Construir equipos de alto rendimiento: una perspectiva del modelo abierto

Aunque las estadísticas muestran un elevado índice de profesionales fuera del mercado laboral, muchas empresas afirman que es difícil encontrar a la persona que reúna todas las características necesarias para un puesto determinado entre los centenares de currículums. Una encuesta realizada el año pasado por Robert Half, una empresa de reclutamiento y selección de personal para mandos medios y altos, reveló que casi el 60 % de los reclutadores han tenido algunas dificultades para encontrar candidatos idóneos. De ellos, el 46 % calificó esa tarea como difícil y, el 13 %, como muy difícil.

Encontrar a alguien con la aptitud necesaria, ya sea para puestos de alta dirección o para puestos específicos de la estructura organizativa, no es tan complicado. La realidad es que muchas empresas y reclutadores todavía exhiben una mentalidad ortodoxa al momento de buscar profesionales en el mercado y efectuar las contrataciones.

Buscar el brillo en la mirada

Dentro de la cultura de Open Management o, en su versión literal, las prácticas de gestión abierta, uno de los pilares fundamentales tiene que ver, justamente, con la contratación. Además de preocuparse por la experiencia, los conocimientos, las habilidades y la capacidad de aprendizaje continuo de los candidatos, el objetivo es formar un equipo con perspectivas distintas y complementarias, compuesto por mentalidades, comportamientos y características que añadan valor a la cultura de la empresa. También se procura crear un equipo con profesionales motivados, con brillo en su mirada, ávidos por marcar la diferencia y provocar un impacto más allá de los límites de la organización.

Formar un equipo motivado y diversificado sustentado en comportamientos, atributos y mentalidades enriquece la empresa y crea una base sólida para lograr un rendimiento elevado. Según el informe de Accenture “Getting to Equal 2019: Creating a Culture That Drives Innovation”, las empresas que implementan la diversidad y la inclusión en sus equipos son 11 veces más innovadoras y sus empleados son seis veces más creativos. Otra encuesta, realizada por McKinsey, señala que un equipo diversificado es capaz de aumentar la rentabilidad de un negocio hasta en un 15 %.

Las organizaciones abiertas —partidarias de las prácticas de gestión abiertas— utilizan procesos de contratación para disminuir la parcialidad involuntaria al momento de contratar. Para ello, se acostumbra utilizar paneles compuestos por diversos entrevistadores de distintas áreas de la empresa para que compartan sus opiniones respecto de cada candidato. Aunque en muchos casos los métodos de contratación parecen ordinarios, existe toda una preparación y un cuidado para que ofrezcan la posibilidad de buscar profesionales que realmente demuestren estar motivados a formar parte de la empresa, que estén en consonancia con la cultura organizativa y que sus emociones estén conectadas con los propósitos de la empresa.

También se busca que la experiencia de los candidatos sea positiva a lo largo de todo el proceso, que se reconozca su potencial y, sobre todo, esa pasión que muchas veces viene implícita en cada individuo. La pasión personal es un elemento clave para formar equipos de alto rendimiento.

Formar un equipo coherente

Es importante alinear los propósitos del empleado con los de la empresa desde el primer contacto. Esto se hace más evidente aún en el onboarding, también conocido como el proceso de integración de nuevos empleados. Un proceso de onboarding bien ejecutado genera un sentido de pertenencia, propósito y entusiasmo en los recién llegados.

Los líderes abiertos son responsables de estimular la pasión y el desarrollo de sus equipos y conocen la importancia de crear una experiencia de onboarding positiva y participativa. La integración es fundamental para que los nuevos empleados no solo conozcan sino que además experimenten la cultura de la organización. Por ello, un líder abierto tiene como función primordial conectar a los empleados con el propósito que comparte la organización y con su estrategia. Es quien además debe ayudarlos a insertarse en las comunidades internas y externas que conforman el ecosistema de la empresa. Las conexiones inspiran a los empleados a dar lo mejor de sí.

Esta línea de pensamiento, que implica una alianza y una relación estrecha entre líderes y liderados, está vinculada al código abierto, un movimiento de creación de software de código abierto que funciona de manera descentralizada y colaborativa. Los conceptos que nacieron en las comunidades de TI se incorporaron rápidamente a la cotidianeidad de la oficina porque permiten una relación mucho más directa y transparente en el entorno empresarial.

Desarrollar el potencial individual

Los líderes deben mantener a diario la misma atención que le prestan al empleado en el proceso de onboarding. El líder debe crear las condiciones necesarias para que el liderado pueda dar lo mejor de sí. Para tal fin, los líderes abiertos son conscientes de la importancia de comprender los factores emocionales y motivacionales que afectan a cada miembro del equipo.

En el mundo empresarial, la realización es un tema personal. Los objetivos del negocio son definidos por la cadena de toma de decisiones de cualquier organización, pero el éxito de su consecución depende de que los propósitos de la empresa y la pasión personal converjan. La función de los líderes abiertos es generar en todo momento un contexto donde aflore la pasión de sus liderados y esa llama permanezca encendida, donde la función de cada empleado esté vinculada con la misión de la empresa. Es decir, es necesario ofrecer a los empleados motivados algo en lo que puedan creer; algo que trascienda el trabajo mismo. El nivel de pasión de una empresa es directamente proporcional a lo profunda que sea la conexión de sus empleados con los propósitos de la organización.

El feedback de las actividades y el desempeño también son de gran importancia. La encuesta realizada por Hubspot reveló que alrededor del 43 % de los empleados más comprometidos reciben feedback cada semana. Además, el 78 % de ellos afirma que el reconocimiento propicia la motivación para la realización de tareas. Esto demuestra la importancia de contar con una cultura que emplea el proceso de feedback como herramienta de gestión, junto con la propuesta de corregir rumbos, mejorar los aspectos deficientes y reforzar las características positivas.

Las relaciones estrechas también ayudan a resolver uno de los mayores desafíos de la gestión actual: mejorar la llamada "experiencia del empleado". Esta experiencia hoy necesita ir más allá del entorno empresarial. Es una noción mucho más ligada a la "experiencia humana". Esto significa comprender cuáles son las aspiraciones de los empleados de conectar su trabajo con el impacto que generan no sólo en la organización sino en la sociedad toda. Esto se ve claramente en el modelo de código abierto que trasciende el contexto tecnológico. Sus partidarios creen que su trabajo y su colaboración causan un gran impacto en la sociedad. Por tanto, en una perspectiva más amplia, el open source termina convirtiéndose en una forma de vida.

Recompensar el desempeño

Además del feedback constante y la cultura de colaboración, es importante desarrollar procesos para recompensar a los empleados. La recompensa equivale al reconocimiento y debe estar intrínsecamente conectada al desempeño, el comportamiento y el desarrollo de cada empleado. Cuando evaluamos el rendimiento, miramos en el espejo retrovisor, pero cuando nos enfocamos en el desarrollo, estamos mirando al futuro. Aunque parezca sencillo, este binomio es sumamente importante y se lo debe comprender y utilizar correctamente en todos los niveles de la organización.

La meritocracia es uno de los valores más importantes del modelo de código abierto y es ampliamente utilizada por los líderes abiertos. Sin embargo, no basta con presentar cualquier programa de recompensas sino elaborar un proyecto que esté alineado con los objetivos de la organización y que, al mismo tiempo, responda a los anhelos profesionales y personales de los empleados. Las recompensas siempre deben darse a la luz de la meritocracia y tomar en cuenta las formas y los medios que son importantes para el empleado. Y ¿cómo se logra? Centrándose en el desarrollo de vínculos en la gestión de los recursos humanos. Es trabajoso, requiere esfuerzo y gran dedicación de los líderes, pero es muy efectivo y genera resultados muy gratificantes.

Las empresas son organismos vivos. Desde esa óptica y en el trayecto evolutivo, no es más exitoso el más fuerte sino el que posee mayor capacidad de adaptación. Las empresas necesitan cada vez más adaptarse a un contexto dinámico y competitivo. Además de las evoluciones estratégicas, estructurales, tácticas y operativas, uno de los principales desafíos es comprometer a los empleados con las necesidades de la organización, desde el principio hasta el fin de sus carreras en ella. Esto requiere que los líderes asuman la tarea de alentar las pasiones de sus liderados, vinculándolas con los propósitos de la empresa. Los líderes abiertos no contratan a personas especializadas y las motivan. Contratan a personas ya motivadas y las inspiran.

* Vice President, Red Hat Latam Services