El modelo de las soluciones ascendentes

Es muy curioso observar cómo en las empresas los mismos problemas tienden a repetirse una y otra vez, devorando parte significativa del tiempo de los directivos y ejecutivos.

Estos deben dejar de lado tareas importantes para buscar soluciones, muchas veces provisionales, para evitar que los procesos se detengan, generando costosos incrementos en los gastos de operación. Las fallas reiteradas en la calibración de las máquinas, materias primas defectuosas o que no están disponibles cuando se requieren, así como informes que nunca están a tiempo, suelen volverse problemas crónicos, cuando no se identifica el desacierto que los genera.

Un primer paso que pueden adoptar quienes están ocupados en corregir de forma definitiva inconvenientes que se presentan reiteradamente en las empresas, es llevar un registro juicioso de los problemas que deben atender a diario, para identificar aquellos que se repiten con mayor frecuencia y concentrarse en su solución. Es importante tener en cuenta que muchas personas viven de solucionar problemas y otros tantos, por el contrario, de crearlos y mantenerlos.

Existen muchos métodos y procedimientos diseñados para identificar y solucionar problemas, como la lluvia de ideas, el 5W1H (qué, quién, cómo, cuándo, dónde), la hoja de verificación, histogramas, diagrama de afinidad, diagrama de Pareto, diagrama de Gantt, diagrama de flujo y de proceso, CPM y Simplex, entre otros. La pregunta a resolver con todos estos solucionadores de problemas es por qué, a pesar de aplicarse adecuadamente, los mismos problemas surgen una y otra vez.

El modelo de soluciones ascendentes está conformado por 3 componentes que en su orden son: los niveles, las herramientas de solución y la posición final de resultados (utilidades netas). En este documento nos concentraremos solo en describir los niveles.

El modelo está conformado por 10 niveles, de los cuales los 5 primeros se relacionan con los procesos y los 5 restantes con las relaciones interpersonales. Es conveniente precisar que entre los niveles 5 y 6, puede presentarse un vórtice, es decir, una confusión entre problema y conflicto.

Nivel 1: alguien en la empresa comete un desacierto. Nivel 2: como no se identifica ni se reconoce el desacierto, este se convierte en un error. Nivel 3: como el error no se identifica ni se asume, este se convierte en una equivocación. Nivel 4: como la equivocación se tiende a castigar, se oculta, convirtiéndose en un desperdicio, que puede medirse. Nivel 5: cuando el desperdicio se mantiene, aflora el problema. Nivel 6: como el problema no ha sido solucionado, se convierte en un conflicto. Nivel 7: como el conflicto se mantiene, se presenta el despilfarro. Nivel 8: como el despilfarro ataca directamente la generación de valor, se presenta la crisis. Nivel 9: cuando la crisis se vuelve dominante, aparece el caos. Nivel 10: el caos lleva al fracaso y cierre de la empresa.

Para lograr que los desaciertos no se conviertan en problemas, es conveniente y apropiado crear el cuarto de sincronización, en donde un grupo interdisciplinario, de mínimo 3 profesionales, ojalá de las áreas administrativa, comercial y de producción, tengan la respo nsabilidad de analizar y ajustar las condiciones, dar solución definitiva a los problemas y aplicar el concepto del filtro de las equivocaciones, que hace referencia al método que permite, entre otros beneficios, conocer cuándo una equivocación puede convertirse en un acierto. Los miembros del equipo pueden buscar la ayuda de técnicos en cada materia y, en algunos casos, de consultores externos.

¿Cómo pueden ayudar los directivos?
La alta dirección podrá contribuir, de forma altamente significativa, en la prevención de los desaciertos si desarrolla un alto nivel de comprensión hacia las equivocaciones de sus colaboradores, apoyada en políticas que premien siempre y sin excepción, poder decir la verdad. Una empresa en la que no reine la verdad comenzará por tener resultados poco satisfactorios y tenderá, sin duda alguna, a desaparecer.