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Para seguir siendo competitivas, las organizaciones deben encontrar oportunidades para innovar en procesos como servicio al cliente y desarrollo de producto. Pero la adopción de un nuevo proceso casi siempre requiere la aplicación de nueva tecnología de la información (TI).
En 'Reengineering Work: Don`t Automate, Obliterate', un artículo clásico de 1990 de Harvard Business Review, Michael Hammer sostuvo que la TI debe impulsar innovación radical del proceso.
Desafortunadamente, esto crea dos problemas. Primero, como lo afirmó Hammer, las inversiones en nuevos sistemas de TI tienden a generar resultados decepcionantes, debido a que las compañías a menudo usan tecnología para mecanizar viejas formas de hacer las cosas. Dejan intactos los procesos existentes y usan computadoras para simplemente acelerarlos.
En segundo lugar, las firmas no aprovechan suficiente las habilidades innovadoras de su gente. Los empleados muchas veces se sienten victimizados en lugar de vigorizados por el cambio del proceso. Son sujetos a recapacitación, y tienen que alterar sus rutinas radicalmente. Sin embargo, Hammer apeló a favor del uso del poder de la TI para rediseñar primero los procesos transfuncionales antes de ocuparse de las inquietudes del personal. Aunque es probable que muchos trabajadores se resistan a un nuevo proceso, las exigencias competitivas finalmente deben superar su oposición.
El impacto de las nuevas tecnologías en el proceso
No hay duda de que las nuevas tecnologías pueden ayudar a generar mejoras drásticas en el proceso, sin importar lo mucho que se quejen los empleados. No obstante, las organizaciones que aplican nuevos sistemas comerciales (como administración de cadena de proveedores) frecuentemente subestiman los costos de resistencia de la primera fila. Los nuevos sistemas fuerzan a la gente a cambiar sus hábitos de trabajo, y aunque eventualmente se adaptan, su aplicación muchas veces es retrasada, las operaciones sufren y los ingresos pueden sufrir un golpe.
