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Las empresas están lidiando con un cambio de paradigma en la relación de las nuevas generaciones con los trabajos
La deserción laboral es un problema que sufren las empresas al no encontrar una manera de comprometer a las nuevas generaciones en sus primeras experiencias de trabajo. Tiempo atrás, existía una tajante división entre la realidad de un estudiante y la vida profesional.
Prepararse para ese salto generaba en cada individuo un estímulo, una fuerte dosis de adrenalina y una proyección de la propia carrera. En conjunto, todos estos factores actuaban como un "blindaje" ante malas experiencias. Si se fracasaba, se volvía a intentar.
El abandono no era una opción. Esta realidad se extingue en nuestros días, salvo el caso de aquellos emprendedores siempre dispuestos a saltar obstáculos y enfrentar las adversidades por amor a su proyecto.
Perdida esta adrenalina movilizadora del pasado, tal vez, pasamos al extremo contrario. Hace más de 10 años, las empresas, en el afán de evitar que los jóvenes talentos buscaran desertar, comenzaron a inyectar "incentivos" en las propuestas laborales para seducir a las nuevas generaciones. Así se afianzó una tendencia a garrantizarles beneficios o concesiones exclusivos solo a este segmento.
Fue una de las primeras recetas que recurrieron las corporaciones al ver que no lograban renovar sus equipos con el ingreso de jóvenes profesionales. Hubo un enorme esfuerzo e inversión en retención del talento pero los jóvenes también dejaron de lado estas propuestas laborales.
No existe una única estrategia o verdad reveladora para bajar el índice de la deserción laboral. Pero sí existen empresas que están encarando estrategias de desarrollo (¡no dije de contención, ni de retención!) orientadas a crear condiciones para que el joven profesional encuentre por sí mismo los motivos para comprometerse con su trabajo.
¿Qué se está testeando o ensayando en esta línea para alcanzar el objetivo de reducir la deserción entre los jóvenes?
- Toda persona joven que ingresa es mejor que se integre a un equipo de trabajo. No se le asignan posiciones solitarias en las que lo primero que sentirá el ingresante es una enorme presión y responsabilidad de tener sobre sus hombros múltiples tareas por cumplir.
- La oportunidad de ser el líder a edad temprana puede ser atrapante pero el riesgo de que una sola persona tenga que asumir todos los errores espanta a los jóvenes. La renuncia suele llegar de un día para otro, sin aviso. Integrarse entonces a un equipo en los niveles iniciales resulta clave; ayuda a la seguridad, a la colaboración en las tareas y a comprender que las responsabilidades se van a compartir con otros.
- Designar jefes que busquen desarrollar el mayor potencial de los más jóvenes. En este punto es importante que el joven profesional sienta que su jefe no solo lo escucha, sin que también le delega tareas que en algún punto son críticas para los objetivos del área en donde trabaja. Resulta desalentador que las personas nuevas o que están en niveles iniciales solamente realicen tareas de bajo impacto.
- Asumir nuevas responsabilidades a medida que crecen y se desarrollan. Esto ayuda a brindar una sensación de progreso y evitar que una rutina termine cansándolos. Variar de tarea y función genera una percepción de aprendizaje muy concreta. Vale también aprender a realizar las tareas de sus pares, es decir moverse horizontalmente, dentro de un equipo o división, es otra forma de plantear un cambio y ofrecer experiencias nuevas.
- Encontrar que existen desafíos constantes por conquistar. Los desafíos tienen que poder renovarse. En las startups, el hábito de fijar metas y desafíos funciona como un muy buen estímulo para todos los empleados porque renuevan el reto de conseguir el objetivo en equipo. Se elevan los estándares y también las aspiraciones de cada miembro. Se genera un camino en que el progreso es visible, algo muy gratificante para alguien que está poniendo a prueba su talento.
- Según la empresa, los logros pueden o no estar acompañados por "premios" que los jóvenes disfrutarán de inmediato. No siempre la retribución viene con un bono o un aumento.
Funcionan muy bien los días libres, un viaje de incentivo con algunos miembros del equipo, una participación en un evento outdoors en donde el joven puede liderar alguna actividad o algo tan habitual como asistir a un almuerzo de trabajo reservado solo para jefes o pagar una salida a cenar o celebrar el logro con el equipo en nombre del logro alcanzado por el joven destacado.
Trabajar en el reconocimiento es importante para que cualquier esfuerzo no cubierto por un salario encuentre, al menos, una compensación emocional o una experiencia nueva.
- Compartir tareas o embarcarse en un proyecto conjunto con equipos de otros países suele ser una tarea altamente estimulante para los jóvenes. No todas las empresas pueden prometerles un traslado de país o seguir la carrera en otra locación. Pero el intercambio, el relacionamiento y las contribuciones entre miembros de distintos equipos, ubicados en distintos países, ayuda a vivir esa experiencia de trabajar en un proyecto internacional.
Detectar y seleccionar el mejor talento para el desarrollo de los equipos es una tarea crítica para cualquier empresa no puede detener. Y si la deserción es un fenómeno recurrente, muy presente en el radar, lo mejor es empezar a ensayar, instalar o desarrollar nuevas experiencias que favorezcan la integración y el desarrollo de los jóvenes en los equipos que ya existen.
La frontera entre la vida académica de un estudiante y la laboral desapareció. A temprana edad hay que asumir responsabilidades laborales. Falta foco entonces, en resolver cómo se proponen y sostienen en el tiempo las experiencias que permitirán a cada uno comprometerse con su tarea y así permanecer más tiempo en un equipo.
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