La juniorización de los cargos gerenciales

La profesionalización, crecimiento y diversificación de las empresas, antes familiares y nacionales,  necesita de jugadores que se desempeñen en un mundo global y competitivo y, en este sentido, se requieren de mandos y directivos con experiencia contrastada. Experiencia de haber liderado procesos de cambio, expansión, diversificación e innovación. 

Así, al hablar de experiencia medida en tiempo, tenemos los siguientes promedios:  realización de una carrera que se compone de unos 3 ó 5 años como técnico o experto + 3 ó 5 años de experiencia de mando + 2 ó 3 ciclos en proyectos de cambio como directivo. Esto suma casi 20 años de experiencia. Adicional a ello, se requieren como mínimo tener 42 años para poder liderar una organización. 

Pero la edad media en Colombia es de 27 años. Esta es la realidad demográfica a la que pertenecen cientos de profesionales en el país. Es precisamente ello lo que ha abierto el camino al nacimiento de un nuevo líder versátil, innovador y con fácil adaptación al cambio; todas ellas características que parecen encontrar la respuesta más acertada en el ímpetu y la convicción de decenas de líderes que, admirablemente, no superan los 40 años. 

Esto es lo que denomino como la Juniorización de los cargos gerenciales: profesionales excelentemente preparados que asumen los desafíos de liderazgo que antes solo enfrentaban las personas con una trayectoria laboral de muchos años. 

Vale la pena recordar que los líderes nacen y se hacen. Y desde esta perspectiva las experiencias vitales de la persona ayudan a configurar su perfil de líder. Cuando faltan los años de experiencia, como sucede en Colombia, y sobran las necesidades de directivos, las soluciones son:

-“fill the gaps” con directivos senior que actualmente residen fuera de Colombia y pueden volver para aportar sus años de experiencia. 

-Acelerar el aprendizaje de habilidades directivas, más allá del conocimiento teórico, en grupos de jóvenes mandos y directivos.

-Planes de formación y desarrollo de capacidades como visión estratégica y global, desarrollo de colaboradores, comunicación, gestión de grupos diversos y autoliderazgo. 

-Acciones de mentoring, sponsoring, coaching, asignaciones transversales y gestión proactiva de rutas profesionales. 

-Desde los órganos de Gobierno de las compañías es crítica la vigilancia de las capacidades de liderazgo, no sólo del máximo ejecutivo y sus reportes directos, sino del “pipeline” de futuros directivos que se están preparando dentro de la compañía. 

-Los mejores disponen de mapas organizativos de riesgos y oportunidades de talento, que se revisan periódicamente para ver el ajuste del liderazgo disponible y su desarrollo para asumir futuros retos. 

Este talento joven en formación debe integrar el pensamiento y las necesidades de los grupos de interés para poner en marcha procesos que aseguren la comunicación, retroalimentación, ilusión y “engagement” de estos grupos a lo largo del ciclo creativo. Esto requiere empatía, apertura a la diversidad, ascendencia, humildad, búsqueda de retroalimentación, disposición a asumir riesgos, responsabilidad, autocontrol y energía.