Planee su sucesión y garantice el futuro de la empresa

Los empresarios que fundaron y dirigen compañías exitosas, deben tener presente que el factor más importante para la consolidación y subsistencia de la empresa en el largo plazo es la planificación del proceso de transición generacional del gerente, pues el tiempo no se detiene para nadie y a diario pasa su factura.

Queramos reconocerlo o no, llegará un día en que debamos depositar la dirección de la empresa en otras manos. Solo un buen proceso de sucesión, planificado con suficiente tiempo, garantiza una transición exitosa y sin traumatismos, especialmente cuando de negocios de familia se trata.

La decisión de iniciar la planificación de la sucesión, es uno de los procesos que más posponen los empresarios; las razones son múltiples, muy humanas y poco válidas, si se tiene en cuenta que nadie sabe a ciencia cierta, con cuánto tiempo cuenta para formar a un sucesor que pueda asumir la dirección de la compañía contando con el pleno conocimiento de los procesos, el liderazgo y la capacidad para continuarla impulsando, en un mundo globalizado e inmensamente competitivo.

No es raro encontrar empresarios que sacrifican el crecimiento de la empresa, manteniéndola dentro de rangos que pueden manejar y controlar directamente, evitando a toda costa la contratación de personal externo que podría contribuir a profesionalizar la compañía. Solo el fundador es quien determina qué, cuándo y cómo debe hacerse y nadie más está al tanto del manejo de la compañía.

No hay nada peor para una empresa, que enfrentar de la noche a la mañana la ausencia definitiva del líder, sin que haya alguien preparado, que conozca a fondos los pormenores del negocio y esté capacitado para asumir su conducción. De igual manera, resulta funesto que el líder, que empieza a perder facultades, se empeñe en mantener la dirección de la compañía, porque simultáneamente con su declive físico y mental, se genera la pérdida del dinamismo de la compañía, poniendo en grave riesgo su sostenibilidad.

Planificar la sucesión en empresas de carácter familiar es aún más importante, porque no solamente está en juego la supervivencia del negocio, sino la unión familiar y la transferencia de la propiedad. Por más interés que tenga el padre, no siempre consigue que los hijos se involucren suficientemente en la administración de los negocios de la familia; en otras ocasiones lo hacen, pero el padre mantiene el control, no enseña ni delega lo suficiente, con lo cual se generan dos inconvenientes: primero, el hijo no consigue prepararse adecuadamente, se aburre de esperar una oportunidad que nunca llega y puede salir a buscar otros horizontes ; segundo, empleados, clientes y proveedores se cuestionarán las capacidades del hijo, pues si el padre no confiaba en él, ellos mucho menos lo harán, si llegara a ser necesaria una súbita sucesión.

Definir objetivamente el perfil de la persona que se busca, es fundamental para el éxito de la sucesión y en este proceso, puede tenerse la tentación de adecuar los requisitos y competencias necesarios, a las habilidades, conocimientos, experiencias y estudios de uno de los candidatos, con lo cual, el proceso se vicia desde un principio. Una vez definido el perfil, es muy importante contar con la asesoría de profesionales que colaboren en la búsqueda (si fuera necesaria) y evaluación de los candidatos, tanto internos como externos, para determinar quiénes serían los más idóneos y especialmente, qué conocimientos y experiencias deberían adquirir y qué competencias deberían desarrollar. Rotaciones en los distintos cargos de la compañía y evaluaciones periódicas, son indispensables para asegurar que en su momento, contemos con el candidato adecuado para suceder exitosamente al fundador y asegurar la permanencia y crecimiento de la empresa en el largo plazo.

¿Con cuánto tiempo debería iniciarse la búsqueda?
Los expertos, dependiendo del tamaño y complejidad de cada organización, recomiendan 5 años y sugieren plantear como objetivo fundamental del proceso, la sostenibilidad de la compañía en el largo plazo, antes que basarse en intereses que se desprendan de los afectos y conflictos familiares. También es importante determinar si en la familia existen candidatos idóneos a suceder al fundador o si lo más conveniente sería comenzar a evaluar a candidatos externos.