Razones por las que el salario emocional no llega a bastar para seducir al empleado

El sueldo, el dinero que cada año llega a su cuenta bancaria por los servicios prestados, sigue quitando el sueño a buena parte de los trabajadores y es la razón por la que éstos cambian de empleo. En España el 55% de los profesionales asegura que dejará su puesto de trabajo en el próximo año para conseguir un salario mejor, ligeramente superior a la media internacional que se sitúa en el 45%. Estos datos, extraídos de la tercera edición del Global Workforce of the Future 2022 de The Adecco Group -un informe que recoge la opinión de los trabajadores en los 25 países en los que opera la multinacional-, reflejan que el dinero es una prioridad para los trabajadores y confirma que, más allá de la vocación o de la satisfacción personal, la mayoría de las personas trabaja para ganar un dinero que les permita vivir de forma digna.

Dicha investigación concluye que la satisfacción con el salario percibido es media, y sólo la mitad de los trabajadores mundiales y el 44% de los españoles está satisfecho de cómo su retribución refleja su experiencia y sus competencias, las horas que trabajan y su rendimiento. Lo más preocupante es que parece que el aumento del nivel de vida está haciendo que los profesionales busquen fuentes de ingresos adicionales: el 61% de los encuestados en el mundo y el 64% en España afirma estar preocupado porque su salario no sea lo suficientemente alto para hacer frente a las crecientes tasas de inflación. Es más, el 45% de los trabajadores españoles consultados asegura que el impacto de la inflación los ha llevado a plantearse buscar un segundo empleo.

En este contexto económico tan árido buena parte de los empleados agradecen todos aquellos productos y servicios que las empresas incorporan a su paquete de compensación para procurar un bienestar laboral, pero sólo tendrá un impacto en su rendimiento y compromiso si su sueldo cubre sus necesidades y está alineado con sus aportaciones a la empresa.

Punto de partida

El diseño de un paquete que cubra "las emociones" del empleado requiere un análisis y excede un horario flexible o la posibilidad de trabajar en remoto... También la oferta de productos como el tique restaurante, tique guardería y otros conceptos que, en teoría, velan por el bienestar del empleado. Marta Espinosa, responsable global de compensación, beneficios y puestos clave en Bbva, entiende el salario emocional como "el conjunto de beneficios, no necesariamente económicos, que hacen sentirse cómodos a los empleados en una empresa y contribuyen a mejorar su calidad de vida". No obstante, matiza que "el salario emocional no es algo fijo, sino que cada persona valora y prioriza los elementos en función de sus necesidades y el contexto". Entre los elementos clave a tener en cuenta enumera la autonomía, el liderazgo, la inspiración, la creatividad, el aprendizaje, el propósito, la flexibilidad y el crecimiento personal y profesional.

Mireya Muñoz, directora de cultura, talento, experiencia de empleado y diversidad de Axa, menciona aspectos como el ambiente de trabajo, las posibilidades de conciliación, el desarrollo personal, la autonomía y el sentido de pertenencia, entre otras. Añade que en estos momentos incluiría necesariamente un ingrediente esencial en lo que se considera salario emocional: "Contribuir a desarrollar un sentido de propósito y de impacto personal en todos nuestros empleados".

La evidencia

Asimismo Pilar Mialdea, responsable de beneficios de Deutsche Bank España, cree que "el salario emocional se ha convertido en una pieza fundamental y estratégica para reforzar la capacidad de atracción y retención del talento, así como para fortalecer el crecimiento y compromiso de los empleados". Aunque reconoce que el salario tradicional sigue siendo el primer factor en el listado de prioridades para elegir un empleo en España, "año tras año van ganando relevancia otros factores".

Patricia Carrasco, responsable de compensación y beneficios de ING, dice que cuando hablan de salario emocional creen en "un concepto más amplio que el puramente monetario, más orientado a una propuesta de valor completa para el empleado. Por ello, apostamos fuertemente por aspectos tan valorados hoy como la flexibilidad, la formación, la innovación, así como medidas que favorezcan la conciliación familiar y otras para mantener el mejor ambiente y entorno laboral". El 1 de septiembre de 2020, ING implantó un modelo de teletrabajo 100% libre para todos sus empleados. Entonces se convirtió en la primera de las grandes compañías en adaptar este sistema de trabajo en España.

La escucha

Aunque no existe nada infalible en gestión de personas y mucho menos la receta perfecta para conseguir un impacto en la productividad del empleado y, por ende, en los resultados de negocio, Ruth Ortiz, global talent, reward, organization & people digitalization director de Telefónica, cree que "la clave para diseñar una buena estrategia de salario emocional, que conecte y que tenga un impacto positivo en las personas, es escuchar, escuchar y escuchar. Sólo a través de la escucha activa llegamos a conocer, entender, empatizar y conectar con las preferencias y necesidades de las personas que forman Telefónica". Una estrategia que confirman en Axa: "No concibo el diseño de ninguna política o estrategia de gestión de personas que no esté vinculada a la escucha activa y cocreación con todos los empleados", subraya Muñoz.

Quienes también utilizan el sueldo como herramienta de comunicación que tenga un impacto positivo en su plantilla es Stihl. Fundada en 1926 en Alemania, esta multinacional se dedica a la fabricación y comercialización de maquinaria de jardinería, forestal y agrícola y cuenta con más de 20.000 empleados en el mundo. En España comenzó a operar en 1985, donde cuenta con más de 1.000 puntos de venta. Ana María López, directora de Rrhh de Stihl España, recuerda que muchos estudios han demostrado que el efecto de una subida salarial dura de 4 a 6 semanas: "Sin embargo, lo que hace que los empleados se sientan parte de una empresa es algo diferente. Tiene que ver con otros beneficios mucho más importantes, como la cercanía, la motivación o la autonomía".

El 'feedback'

López cree que para diseñar una política de salario emocional primero hay que conocer qué personas integran la plantilla. Señala que es muy importante "implementar las medidas planificadas y ver la reacción de los trabajadores". Plantea el ensayo error como estrategia para comprobar que los empleados aceptan cada medida. Y, por último, apuesta por el feedback: "Nos gusta preguntar la opinión de los empleados sobre las medidas y beneficios que se implementan y que se mantienen. No podemos quedarnos sólo en evaluar lo nuevo, sino también lo que mantenemos en el tiempo". En Bbva utilizan las encuestas de clima laboral: "KPI con medición del impacto de las distintas iniciativas, feedback de los empleados de forma directa o a través de sus managers", afirma Espinosa.

Carrasco explica que en ING también cuenta con herramientas para hacer un seguimiento del salario emocional como "encuestas de opinión interna, equipos de trabajo formados por distintas áreas del banco -engagement team- que hacen una gran labor de recogida de información y propuesta de acciones de mejora, y se realizan focus groups que ayudan a aterrizar resultados obtenidos de las otras herramientas". Destaca como aspecto fundamental para cerrar este círculo que cada año comparten los resultados y planes de acción con todos los empleados. Mialdea explica que para que los empleados de Deutsche Bank puedan conocer y valorar todos los beneficios ofrecidos, "es de vital importancia definir una estrategia de comunicación clara y eficaz".

El impacto

El grado de conexión que los empleados tienen con sus equipos es uno de los factores más valorados en Axa, "por encima del 90%", según Muñoz, quien afirma que la ambición de la aseguradora es "ofrecer al empleado lo que necesita en el momento vital y profesional a través de la identificación de momentos clave en su vida, y la creación de una oferta muy ad hoc para cada uno de ellos". De poco o nada sirve una política de salario emocional sin conocer cuáles son las necesidades del individuo. Según los responsables de personas es la clave para conseguir un impacto. Ortiz señala que la estrategia de Telefónica reside en la conexión con las personas: "La conseguimos a través de la personalización e individualización de la retribución, adaptándola a las preferencias y necesidades de cada uno de nuestros empleados, a través de un proceso de escucha activa y de diseño de oferta de valor individual".

Y todo apunta a que, partiendo de un sueldo de mercado, el salario emocional es una baza de la que las empresas son muy conscientes. Carrasco está convencida de que "la atracción y fidelización del mejor talento siguen siendo los grandes retos para las empresas, y los aspectos que componen el salario emocional juegan un papel clave y diferenciador en esta batalla".