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Costos por malas suceciones en cargos ejecutivos
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Según Harvard Business Review esos relevos generan US$1 billón en pérdidas de las compañías listadas en el índice S&P 1.500
Gallup realizó una encuesta a ejecutivos y directores de recursos humanos de grandes empresas, donde se consultó por los procesos de selección y relevo en los altos cargos ejecutivos. Entre los resultados se destacó que 82% de las veces no se escoge al candidato con las aptitudes o el talento más adecuado para el puesto, lo que deja severas afectaciones en el rendimiento y competitividad de la empresa.
El impacto no es menor, pues según un análisis de Harvard Business Review, las malas ejecuciones en las sucesiones de estos cargos le quitan US$1 billón a las empresas listadas en el índice S&P 1.500.
Según Camila Pomar, asociada del área de derecho corporativo de la firma Posse Herrera Ruíz, como parte de las estrategias para mitigar los impactos negativos, el funcionario saliente, junto con la empresa, deben tomar ciertas medidas con las que se da transparencia y se evalúan las áreas más sensibles tras la salida del ejecutivo.
“Se le debe pedir al alto directivo que prepare un “informe de salida”, en donde relacione las gestiones realizadas por lo menos durante el último año, los cambios más relevantes durante la organización en ese último año y, sobre todo, el estado en el que deja la organización: (dependiendo de su cargo), estos deberán ser, por ejemplo, estado de endeudamiento, estado de la caja, porcentajes de cumplimiento de las metas anuales de la organización, entre otros”, explicó Pomar.
De acuerdo con el análisis de Gallup, la mayoría de directores de recursos humanos considera que no hay un buen proceso a la hora de identificar o seleccionar al candidato ideal para los cargos directivos, solo 3% dijo que hacen una excelente labor.
Uno de los métodos que más usan para buscar al candidato es el modelo de nueve casillas, que estandariza una herramienta para medir el rendimiento y potencial del aspirante.
El modelo consiste en colocar nueve casillas, o clasificaciones en una cuadrícula de dos dimensiones, uno de los ejes estima el potencial y otro el rendimiento.
La firma consultora encontró que ese esquema se impregna de subjetividad o sesgo por el proceso comparativo, lo que impide que la elección sea la más certera u objetiva posible.
“Estos sesgos inconscientes pueden influir en la ubicación de las personas en la cuadrícula y afectar las oportunidades futuras de desarrollo y carrera. Para los empleados, el proceso de la cuadrícula de 9 casillas puede inhibir la motivación”, explicó el estudio de Gallup.
Otro punto importante explicado por Camila Pomar es que los cambios directivos se anuncien públicamente, ante los demás empleados y las respectivas instituciones reguladoras, dejando en claro los tiempos de sucesión, lo que evitaría imprevistos, sobre todo en el área legal.
“En la medida de lo posible, se debe procurar ejecutar el mejor empalme con su sucesor: cambiar las credenciales de acceso a los principales sistemas de la organización y de las entidades públicas, entregar todos los documentos, accesos y demás que pueda necesitar el sucesor”, sentenció Pomar.
En un entorno organizacional, hay momentos clave en los que un trabajador estrella debe salir del equipo, como el caso de Checho Pérez
