Gerentes en el laberinto digital Vol. 2

En la anterior entrega abordé dos de cinco recomendaciones sobre cómo asumir el desafío de la transformación digital en empresas medianas y grandes. Se planteó un paralelo entre la frustración que sienten muchos directivos tras llevar a cabo inversiones en consultorías y conformación de equipos para impulsar la innovación en las empresas y el desasosiego que empieza a generar el desafío de la transformación digital.

Dicho desafío se acotó en la incorporación rentable de las nuevas tecnologías digitales en los procesos de diseño, abastecimiento, producción, mercadeo y comercialización. Además del enfoque de rentabilidad, se destacó como segunda recomendación que el proceso fuese liderado por el gerente general o, en su defecto, por un directivo con gran conocimiento técnico, liderazgo y autonomía en la organización. Quien sea la persona encargada, debe tener una visión estratégica y prospectiva de la empresa y los mercados en los que compite o aspira a competir.

Hoy presentaré otras tres recomendaciones que, como las anteriores, se soportan en el trabajo con más de 700 empresas de las principales cadenas productivas de Cali y el Valle del Cauca con las que hemos trabajado en una ambiciosa agenda de sofisticación, internacionalización y transformación productiva.

Tercero: no permita que la creciente disponibilidad de información y la proliferación de herramientas de almacenamiento, procesamiento y analítica nublen la visión estratégica de la transformación digital de la empresa. Machine Learning, Data Mining, Inteligencia Artificial, Big Data, Automatización, Realidad Virtual, Realidad Aumentada, Robótica, ¡La Nube!. Calma.

El objetivo no debe ser explorar todas las herramientas ni aprovechar toda la información disponibles. El físico chileno César Hidalgo expone en su libro El Triunfo de la Información cómo los datos parecen tener la capacidad de multiplicarse en la medida en que son analizados y cómo las tecnologías disponibles, potenciadas por la mayor capacidad de procesamiento, permiten manipular grandes cantidades y tipos de información que hace apenas un par de décadas eran impensables.

Seguramente ya en la empresa se implementan varias de estas tecnologías o herramientas. Su transformación digital inició el día que se conectó el primer computador y empezó a pagar por internet. El proceso debe enfocarse en cómo las herramientas digitales disponibles en el mercado pueden apalancar la capacidad de la empresa para superar sus desafíos estratégicos.

Cuarto: inicie el proceso de transformación en los frentes en los que la organización tenga urgencia por evolucionar. Bien sea en el área comercial con la implementación de un CRM o con mejores herramientas para el equipo de ventas; en el área de fábrica identificando ineficiencias en el ciclo productivo. No pierda el foco sobre el desafío competitivo. Incorpore la tecnología para resolver los principales retos de la empresa antes de trabajar en frentes no estratégicos en el corto y mediano plazo. Se cometerán errores, habrá reprocesos y en el camino se descubrirán nuevas oportunidades. Pero todo cobrará sentido en la medida en que gradualmente se incorporen nuevas tecnologías y conocimientos en la operación cotidiana y como factores competitivos.

Finalmente, pero no menos importante, la empresa debe asimilar que el proceso de transformación digital implica incorporar nuevos conocimientos y que esto se puede hacer a través de la contratación de personas que tengan ese conocimiento o con la actualización de los trabajadores actuales.

La cultura se gestiona en la cotidianidad. En la medida en que las herramientas, las tecnologías y los conocimientos digitales se incorporen en la empresa, de manera orgánica aparecerán las conversaciones apropiadas entre los equipos sobre sus nuevos retos. En este punto, mantenga encendida esa llama.