El viceversa en adquisición de Nutresa

Durante el último año hemos conocido distintos episodios alrededor del intento de adquisición hostil del Grupo Empresarial Antioqueño (GEA) por parte del Grupo Gilinski y sus socios extranjeros. Finalmente, ahora conocemos que en esta compra las dos partes se ha decantado por un acuerdo en el que varias sociedades de Gilinski se quedan con 87% del Grupo Nutresa. El entendimiento es realmente un “viceversa” que implica que el GEA rescinde su participación en Grupo Nutresa, y que el grupo de Gilinski cede su propiedad actual en Grupo Argos y Grupo Sura.

Aunque todavía hay muchos detalles por definir a partir del acuerdo, se pueden hacer varias reflexiones:
La primera es que en Colombia existe un medio empresarial cada vez más abierto. Evidencia de ello es que, aunque describamos las distintas ofertas públicas de adquisición (OPA) que se hicieron con el apelativo de “hostil”, cualquier organización está en su derecho de proponer abiertamente a los accionistas un valor por acción que exprese lo que cree que vale una compañía. De igual manera, es válido el que se intente cambiar la dirección de una organización cuando se tiene una participación accionaria importante.

La segunda reflexión es que, aunque la estrategia del grupo GEA ha sido un ejemplo de coherencia interna y de formulación y ejecución estratégica que consolidó ventajas competitivas durante años, el entorno le puso en el camino otros liderazgos y brechas de oportunidad para organizaciones como el Grupo Gilinski que pretenden emerger y explorar negocios. En este sentido, la estructura accionaria que en otras horas fomentó y preservó la cultura, valores e intereses del GEA enfrenta hoy una oportunidad de transformación hacia una nueva estructura que inicialmente se vislumbra más centrada en los negocios estratégicos de energía, financiamiento, logística, materiales y construcción.

En tercer lugar y ante lo que implica el “viceversa”, el grupo GEA debería tener presente que siempre ha sido capaz de crear valor a través de la innovación sistemática. Por ello, la capacidad de adaptación debe ser hoy su principal preocupación para poder expresar su cultura en los rasgos de lo que serán sus nuevos modelos de negocio.

Cuarto, el Grupo Gilinski logra la propiedad de una de las multinacionales más sobresalientes que han surgido en países emergentes. De hecho, Grupo Nutresa no es solo una organización sustentable sino que tiene una alta credibilidad científica en sus grupos de investigación; experiencia en la sostenibilidad; un récord de creación de valor sistemático con proyección internacional; e importancia política en el sector de alimentos de cada geografía donde esté.

Quinta, tanto para el Grupo Gilinski como para el GEA el haber hecho renuncias muestra congruencia con lo que valora cada empresa y que ambas buscan distribuir y redistribuir recursos en coherencia con sus propias dinámicas. A partir de este momento, cada una de las partes deberá dedicarse a buscar estabilidad y flexibilidad para ejecutar su estrategia y dedicarse a gestionar las tareas críticas, las personas, la cultura, la agrupación y organización estratégica de sus negocios.

Finalmente, los dos grupos aciertan con este acuerdo que indica que cada una de las partes entiende que la cultura es el motor de la estrategia y que al partir cobijas pueden sacar adelante su particular visión, capacidad y cultura empresarial.