El caso de Boeing

Boeing es firma con trayectoria notable. Produjo el B-707, el avión de propulsión a chorro de mayor acogida comercial desde finales de los años 50 del siglo pasado hasta los 70.. Además, produjo el Boeing 747, el principal avión de cabina ancha en la historia de la aviación.

Absorbió a McDonnell Douglas en los años 90. Esta empresa, a su vez, fue producto de la fusión entre las dos firmas, McDonnell Aircraft y Douglas Aircraft, en 1967. La integración de los fabricantes americanos de aviones comerciales de gran tamaño dejó el mercado en las manos de Boeing, americana, con su planta de fabricación central en Everett, en el estado de Washington, en el noroeste de EE.UU., y Aerobus, firma producto de la cooperación de países europeos, con subsidios públicos importantes.

A principios del siglo 21, Boeing trasladó su sede administrativa de su ubicación tradicional, en el área metropolitana de Seattle, a Chicago, y después al área metropolitana de Washington D.C., en la costa este, lejos de las instalaciones industriales. En 2019 estuvo a punto de adquirir Embraer, firma brasileña, el tercer participante en el mercado, que produce aviones de menor tamaño; el negocio se enredó por la incertidumbre del covid-19 y por problemas por defectos que enfrentó el B-737 Max. Su último desarrollo completamente nuevo, el B-737, se completó hace medio siglo.

La presión para lograr resultados adecuados hizo que en años recientes se hicieran intentos por innovar mediante un esquema de alto riesgo: se escindieron como sociedades autónomas instalaciones de producción de partes, y se hicieron contratos con ellas para la tarea, cada una en su ámbito, bajo la premisa de que los costos serian mucho menores, porque los nuevos firmas contratistas no tendrían otro cliente para sus productos y aceptarían precios bajos. El resultado ha sido desastroso, porque el desarrollo de nuevos productos es labor integral, con cercanía institucional entre los protagonistas de la tarea, que en aviación es de dimensiones épicas.

La sucesión de capítulos que evidencian defectos, incluido el reciente desprendimiento de una puerta en un vuelo de Alaska Airlines, ponen en tela de juicio la capacidad de Boeing para obtener ganancias y, al tiempo, atender con éxito su misión de proveer equipos eficientes, seguros y cómodos para las empresas de transporte aéreo de pasajeros.

Es posible que la firma requiera capital fresco, y no habría certeza de lograrlo a raíz de los imprevistos recientes. La posición financiera de la empresa no es la deseable hoy, y no hay seguridad de éxito en nuevos desarrollos. El escenario adverso puede tener consecuencias nocivas para clientes directos, usuarios de transporte aéreo, colaboradores, proveedores y comunidades de la cadena de valor. Se requerirá liderazgo, audacia y método riguroso para hacer los ajustes necesarios: se necesita recuperar la confianza de los transportadores aéreos y la de los mercados financieros.

Todo lo anterior pone en evidencia los problemas de oligopolios naturales con muy costoso desarrollo de productos de limitada diferenciación: el precio, la capacidad para cubrir diferentes distancias de manera eficiente y la confianza en la calidad son los únicos elementos para la decisión de compra por parte de las empresas que transportan pasajeros y carga. La responsabilidad de los directivos de Boeing es inmensa. No hay margen de error.