El acertijo del talento (2)

Además del salario como herramienta de atracción─no de fidelización del talento─ la publicación Global Workforce of the Future sugiere tres medidas para apalancar el compromiso de los individuos y su permanencia productiva en las organizaciones: se trata de la flexibilidad, la progresión de carrera y el bienestar, cuyo valor no debe ser menospreciado.

Luego de treinta meses en los que primaron los esquemas de trabajo a distancia, el péndulo comenzó a moverse en dirección opuesta y hoy encontramos que muchas empresas han decidido regresar a sus fábricas, oficinas y locales asumiendo, quizás de manera equivocada, que permitir las labores desde casa durante uno o dos días fijos cada semana es sinónimo de contemporización. De acuerdo con el estudio, las personas buscan constantemente mantener su determinación y por lo tanto la rigidez de los horarios no parece ser compatible con la libertad que afianza el compromiso con el empleo. La expectativa de tener jornadas dúctiles plantea un desafío inédito para las áreas de gestión humana: adaptar los horarios manteniendo la equidad entre las funciones y jerarquías de la entidad y simultáneamente evitar que la autonomía de los empleados se convierta en un privilegio inaccesible para algunos. Las semanas de cuatro días y el aprovechamiento de las ventajas que ofrece la tecnología surgen como alternativas para satisfacer la necesidad de flexibilidad que la gente reclama y por la cual estaría dispuesta a aceptar un recorte en su remuneración monetaria.

La insatisfacción motivada por la ausencia de oportunidades de avance es otra de las causas para la deserción de la fuerza laboral. Si bien el desarrollo profesional es una responsabilidad indelegable de cada individuo, corresponde a las compañías promover una cultura de movilidad interna y ofrecer a sus trabajadores las herramientas de crecimiento que promuevan la satisfacción con el empleo, así como claridad sobre el rumbo de sus carreras. Las conversaciones de desarrollo, que son distintas de las de desempeño, son una opción aconsejable para ayudar a los funcionarios a identificar con transparencia, asertividad y realismo, las opciones disponibles de acuerdo con los intereses, habilidades, potencial y estilo personal de cada uno, dentro del marco de la estructura corporativa.

El bienestar, o wellness, es el cuarto componente que se destaca en la investigación. El 24% de los participantes latinoamericanos confiesan que su tranquilidad emocional se ha deteriorado en el último año, lo cual desemboca en un deterioro en el ambiente de trabajo y en la productividad, y debe motivar reflexiones sobre la estructura y el contenido de los programas que en esta materia las empresas ofrecen a sus asalariados.

El disfrute pleno y completo de las vacaciones y licencias, la eliminación del tabú que rodea a la salud mental y que impide su discusión abierta y franca y la implantación de indicadores para hacer seguimiento al agotamiento laboral o burnout aparecen como acciones urgentes en esta materia.

Los empleadores son vistos por los participantes como los principales actores en la creación de un mejor futuro laboral. Como tales, las organizaciones deben ser conscientes de que enfrentamos una emergencia de renovación y adquisición de habilidades y competencias para la fuerza de trabajo del mañana.