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La nave espacial Starliner es la esperanza de Boeing para ser parte de la nueva carrera espacial, pero los resultados no son alentadores, un viaje inicialmente planeado para una semana se ha alargado a más de un mes, y la nave se encuentra atrapada en la Estación Espacial Internacional como consecuencia de problemas en “el sistema de propulsión y cinco pequeñas fugas de helio en el módulo de servicio”.
El caso del Starliner es un capítulo más de numerosos problemas relacionados con la calidad en la manufactura de Boeing. Para no ir muy lejos, esta semana, Boeing se declaró culpable de no haber cumplido con el plan de mejora acordado con la agencia reguladora después de los accidentes de los 737 N-Max en 2018 y 2019, y unas semanas más atrás, a mediados de junio, el CEO de Boeing fue citado al Senado estadounidense, donde fue duramente criticado acerca de los estándares de seguridad, transparencia y calidad de la empresa. Si retrocedemos a inicio de año, recordaremos el avión de Alaska Airlines que perdió una escotilla en pleno vuelo.
El caso de Boeing nos trae diversas lecciones alrededor del liderazgo en la gestión de las operaciones: (i) en una empresa no debe existir ninguna meta de negocio que sea superior a garantizar la seguridad de clientes y trabajadores, en el caso de Boeing, se demostró que en el afán de mantenerse vigente en la competencia contra Airbus, se omitieron protocolos de entrenamiento de los pilotos en el uso de un software que podía tomar el control del avión 737, lo cual fue causante de dos accidentes con 346 muertes; (ii) la ética personal debe estar por encima de cualquier decisión corporativa: los ejecutivos deben recordar que las decisiones en las empresas son tomadas por las personas, y que se puede incurrir en delitos penales y fiscales por sus decisiones, el reciente acuerdo de Boeing con la administración federal en EE.UU., logra el cese de acciones hacia la empresa, pero se mantienen abiertos los
casos en contra de los ejecutivos, constituyéndose en un mensaje claro acerca de que el velo corporativo no puede ocultar las responsabilidades individuales de los líderes; (iii) la calidad no surge espontáneamente: la calidad es el resultado de procesos debidamente diseñados y correctamente ejecutados, y es responsabilidad de los líderes velar por el desempeño de sus operaciones fabriles, en el caso de Boeing, se demostró que se dejaron de seguir rutinas operacionales claves en el aseguramiento de la calidad de los productos; y, finalmente, (iv) Las actividades core del negocio deben estar al interior de la empresa: en 2005 Boeing vendió la fábrica de ensamble de los fuselajes a una empresa de inversión privada, y, en teoría, trasladando el riesgo, los costos de capital y los problemas laborales a su “proveedor” en outsourcing. La historia reciente demostró que las prácticas ejercidas por este proveedor han sido inadecuadas, y Boeing está en conversaciones para readquirir la planta y tomar el control de la operación.
El caso de Boeing nos recuerda que la reputación de calidad y seguridad de un producto o servicio se forja mediante una ejecución consistente de los procesos, y un liderazgo que enfatiza su importancia en el día a día del negocio.
