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En los años 70, un analista llamado Kenneth Littlewood, de British Airways, abordó de una manera particular la solución del problema de asignación de asientos de su empresa. Antes del análisis extenso de Littlewood, muchas aerolíneas manejaban una única tarifa para el valor de los asientos con una gran cantidad de aviones que volaban medio llenos. Littlewood aplicó un supuesto económico para comenzar el análisis: el servicio de una silla en un avión se comporta como un producto perecedero. No es igual a un producto físico de inventario de una tienda. La silla que no se vendió en el vuelo de hoy nunca se puede recuperar. El resultado final del trabajo de British, hoy es ampliamente aplicado en el resto de aerolíneas del planeta y se conoce como el Network Revenue Management. En explicación sencilla quiere decir “vender el producto correcto al precio correcto al cliente correcto en el momento correcto’. Las sillas de avión valen dependiendo de la ocasión de compra y otras variables como destino, hora, oferta, demanda y disponibilidad.
Revenue Management busca optimización de oferta y demanda de una manera dinámica. Si el pasajero reserva con suficiente anticipación su vuelo, obtendrá una silla muy barata, comparado con el precio de alguien que llegue a comprar la silla el último día de su viaje. También pasa que hay ofertas de momento que las aerolíneas realizan simplemente porque quedan pocas sillas para llenar un avión. Hay consumidores frecuentes que buscan esas ofertas y siempre viajan barato, y hay otros que buscan que las aerolíneas los premien por viajar siempre con la misma marca. De ahí se desprende todo el modelo de puntos, o millas, que se volvió común dentro de esa industria. Premiar al viajero frecuente con más millas es otra forma de bonificar el traslado del descuento del precio a futuro en valor presente. Los modelos matemáticos de subasta en tiempo real, con restricciones y maximizando beneficios para ambas partes, permiten tarifas muy bajas en ocasiones que ni siquiera remuneran los costos unitarios para la aerolínea. Esto se ve compensado con tarifas altas que castigan al viajero que no planifica o al que llega a última hora a cambiar un destino. Esas sillas son muy rentables.
Después del paro de pilotos de Avianca, nuevamente el mercado comienza a normalizarse y es por esto que observamos nuevamente promociones agresivas y atractivas para los consumidores. Latam realizó una alianza estratégica con Aviatur y Cencosud: por cada $100.000 en compras dentro del hipermercado, el cliente accede a un 25% de descuento en tiquetes de Latam en cualquier categoría. Recientemente se volvió viral en redes sociales un comparativo que realizó la argentina Geraldine Pomato, directora de Wikimujeres, con la promoción, comparando los valores de un vuelo Bogotá-Buenos Aires. Avianca, por su parte, luego de superar la huelga, ha dado un golpe de opinión y respondió al mercado con un paquete igualmente agresivo: un millón de asientos desde $79.000 que en su gran mayoría fueron rápidamente adquiridos por los ávidos consumidores que siempre buscan buen precio. Que haya competencia es sano para el mercado. Estamos observando aplicaciones fuertes de la teoría del Revenue Management y eso al final se va a traducir en mejores condiciones para los sufridos viajeros que aguantaron casi dos meses de incertidumbre y altos precios. Ojalá más aerolíneas copien y que vivamos mayor competencia aérea.
