La aventura intelectual de los juicios y la toma de decisiones

Pensando en emprendimientos para la transición energética le formulo la siguiente propuesta: si invertimos en un electrolizador para generar energía del hidrógeno podríamos perder un millón de dólares. ¿Se le mide? Ahora, qué pasa si le digo que invirtiendo ese millón en una tecnología para cargar eléctricamente el hidrógeno podemos ganar otro millón. La elección es la misma, invertir o no. Sin embargo, tendemos a rechazar la primera oferta y aceptar la segunda ya que preferimos la seguridad al riesgo. Esta explicación fundamenta la teoría prospectiva de Tversky y Kahneman sobre juicios y toma de decisiones.

Los juicios se apoyan en estimaciones probabilísticas, tema central de Amos Tversky -quien era psicólogo matemático-. Con la información en múltiples medios que exponen los problemas de Ecopetrol, con un gobierno corporativo menos profesional, que desatiende los principios de la Ocde, un presidente cuestionado, una reducción de utilidades casi a la mitad y múltiples riesgos reputacionales, ¿qué tan probable es que Colombia genere redes de transporte criogénicas que resistan la fragilización del metal por H2 para la energía del hidrógeno a bajo costo?

Tomar decisiones es un asunto de elección, donde intervienen percepciones e intuiciones, tema central de Daniel Kahneman. Si MinCiencias prioriza proyectos como “rellenitas, arepitas de mi tierra, borojó, micheladas y aguardientes artesanales”, no apoya propuestas en física cuántica como la del profesor Diego Alejandro Torres de la Unal, tiene graves problemas de ejecución presupuestal y su ministra ocupa titulares por su falta de probidad, ¿invertimos en investigación y desarrollo de fotocatalizadores para producir H2V o los compramos a Siemens Energy? Seguramente optamos instintivamente por la tecnología de la corporación alemana.

Las heurísticas son atajos mentales a una racionalidad que buscaría calcularlo todo para tomar una decisión. Herbert Simon, Nobel de economía y padre de la inteligencia artificial, indicó que nuestra racionalidad es limitada. Sobre esa idea Daniel y Amos demostraron nuestra tendencia a decidir basados en la información disponible, a estigmatizar, y anclarnos en un dato inicial sobre el que vamos ajustando nuestros juicios. Por eso “no es casual que los regímenes autoritarios ejerzan una notable presión sobre los medios independientes” como dice Kahneman en la introducción de uno de los libros más influyentes de los últimos años ‘Pensar rápido pensar despacio’ de 2011, en el que explica la diferencia entre nuestro pensamiento intuitivo y reflexivo.

Para la toma de decisiones estratégicas Kahneman, en uno de los mejores artículos de la Harvard Business Review The Big Idea: Before You Make That Big Decision de 2011, nos ofrece una herramienta de 12 preguntas para corregir nuestros sesgos. En su último libro de 2021 ‘Ruido: un fallo en el juicio humano’, Kahneman y sus coautores indican que las variaciones aleatorias en las decisiones resultan muy costosas para las organizaciones. No es lo mismo tomar una decisión en la mañana que al final de un pesado día de trabajo. Por consiguiente, hay que buscar las mejores condiciones y momentos para tomar decisiones, no asambleas a las 2:00 p.m. -después del almuerzo- como hizo Ecopetrol o reuniones del Ocad como la de febrero que inició luego de las 3:00 p.m.-

Daniel Kahneman y Amos Tversky crearon entre 1971 y 1979 en el departamento de psicología de la Universidad Hebrea de Jerusalén uno de los programas de investigación más exitosos y emblemáticos de las ciencias sociales que sentó las bases de la economía comportamental. Kahneman, quien nos dejó el pasado 27 de marzo, recibió el Nobel de economía en 2002 y lo habría compartido con Amos de no ser por su prematura partida en 1996. Ahora, juntos de nuevo, se sentirán, diría Simon, satisficing -término que refiere una decisión como satisfactoria y suficiente- por haber elegido emprender una aventura intelectual que cambió nuestro paradigma sobre los juicios y la toma de decisiones.