Incentivos para un mejor desempeño

Coloquialmente se afirma que empleado más satisfecho trabaja mejor. Con base en esta afirmación las empresas han puesto en marcha, históricamente, programas de bienestar para sus empleados, han mejorado su ambiente de trabajo e incrementado los sueldos de sus trabajadores. Sin embargo, paradójicamente, mejorar las condiciones de trabajo de los empleados no siempre genera las mejoras en productividad ni eficiencia que se esperan en las empresas.

La idea de que ofrecer mejores condiciones a los trabajadores puede provocar una reacción de reciprocidad de su parte, en la forma de mayor esfuerzo o dedicación a la empresa, ha sido ampliamente aceptada en círculos de recursos humanos.

Sin embargo, estudios recientes demuestran que la productividad de los trabajadores no necesariamente aumenta al mejorar sus condiciones, si esta última mejora no está ligada en su mente como un resultado de su esfuerzo.

En otras palabras, las mejoras en condiciones salariales o en los beneficios de trabajo no generan una mayor productividad de los trabajadores para la empresa si estas son extendidas sin que sean la recompensa por logros individuales o colectivos del grupo de trabajo.

Adicionalmente, si los beneficios se extienden de manera indiscriminada entre aquellos que por su comportamiento no han estado comprometidos con la empresa, como un grupo humano que quiere lograr un objetivo, es muy probable que no tengan como resultado un mayor compromiso de los trabajadores.

El argumento acá no es que no se deben mejorar las condiciones de los trabajadores. Sería necio ignorar que a mejores sueldos y ambiente de trabajo se logra atraer y retener mejor talento con mejores resultados para la compañía en su gestión.

Lo que sugieren los estudios es que para incrementar la productividad en una empresa no conviene utilizar la mejora de las condiciones de los trabajadores de manera indiscriminada, sino premiar a aquellos que por su comportamiento y dedicación la merecen. Es decir, la mejora en la remuneración de los trabajadores debe ser consecuencia de su desempeño y no al revés.

Paralelamente puede concluirse que si lo importante de los incentivos que se dan al personal es que estén directamente ligados a su desempeño, hay otras alternativas para obtener de ellos mejoras en su compromiso.

El denominado salario emocional, basado en el reconocimiento de los jefes y la organización a la labor bien efectuada, si bien no genera mejoras económicas a los trabajadores inmediatamente, si está estrechamente ligada a su desempeño en su mente y les da señales sobre sus posibilidades de crecer dentro de la organización.

Por esta razón, los dirigentes de las empresas deben no solo reconocer las buenas actuaciones de sus subalternos directos y demostrar su aprobación por el trabajo bien realizado, sino que deben transformarse en los impulsores de tal comportamiento a todo nivel en la empresa.

No se puede menospreciar la importancia de mantener remuneraciones y condiciones competitivas para atraer y retener el talento necesario en una organización.

Sin embargo, un equipo directivo humano que reconoce las necesidades de los empleados, su desempeño y que premia con reconocimiento los comportamientos apropiados, fomentando esa cultura a todo nivel de la organización, es la base de una empresa exitosa.