No hay futuro sin reputación

Tras una crisis sanitaria sin precedentes, los países tienen ahora por delante un escenario en el que las compañías serán la clave para que la inevitable crisis económica no se convierta en una crisis social. Pero tampoco son tiempos fáciles para las empresas. Si durante la peor fase de la pandemia aceleraron sus procesos de digitalización, ahora tendrán que adoptar drásticas medidas para sobrevivir. Una situación que obligará a extremar precauciones ante de unas decisiones que, por su impacto social, pueden comprometer la reputación de la compañía. Y una empresa que pierde su reputación pierde su futuro.

Esta idea debe interiorizarse y materializarse en todos los procesos de toma de decisiones. Desde la experiencia de décadas desarrollando soluciones para nuestros clientes y desde una profunda reflexión en medio de la tormenta, en Atrevia, hemos identificado y construido seis líneas de trabajo para solventar con éxito este desafío.

La primera, y fundamental, es repensar el propósito corporativo de la compañía para adecuarlo al nuevo contexto. Pero ¿qué es el propósito corporativo? Es la definición de la compañía en base al impacto que tiene en sus grupos de interés. Y, a partir de esa definición, es imprescindible elaborar un plan de vertebración de la empresa en el que ese propósito corporativo sea la referencia que valorar en la toma de decisiones comprometidas.

La segunda es una renovada gestión del riesgo reputacional. El mapa de riesgos ha cambiado, y las organizaciones necesitan una nueva hoja de ruta para proteger su principal recurso intangible -la reputación- desde un doble ámbito: proactivo y reactivo. La tercera es la licencia social para operar.

Un concepto que gana protagonismo en un entorno donde las empresas tendrán que competir para acceder a ayudas y subvenciones de unos organismos públicos predispuestos a favorecer a sectores y compañías con mejor licencia social. Es decir, aquellas más comprometidas y cuya actividad este mejor adaptada a un amplio repertorio de criterios de sostenibilidad.

La cuarta es la adaptación de la organización a las nuevas expectativas y prioridades de nuestros grupos de interés, que también han cambiado en estos meses. Es momento de elaborar un nuevo mapa de ‘stakeholders’ e identificar las inquietudes y necesidades de cada uno de ellos. La quinta es la demanda de liderazgos que generen credibilidad para las marcas. Los CEO deben dar la cara y defender la reputación de sus compañías. En este punto y a través de un proceso de doble dirección, la reputación de los CEO y de las de las propias compañías deben alinearse mediante una gestión reputacional del liderazgo.

La sexta y última está vinculada con el capital humano. Qué decisiones comunican las empresas, cuándo las comunican y cómo las comunican afectarán a la eficiencia y confianza de la plantilla. Es el momento de apostar por la gestión del compromiso, un modelo en el que las aspiraciones de la dirección y los empleados se alinean en torno a un compromiso que, a su vez, inspira las decisiones en materia de capital humano.

Implantar o revisar estas seis líneas de trabajo en la gestión de una organización no es tarea fácil. Pero es la única opción tras el tsunami que se ha llevado por delante el hábitat económico y social en el que nos desenvolvíamos. Y hay que hacerlo ya, porque la improvisación es el camino más directo al fracaso. No hay tiempo que perder para adaptarse a este nuevo ecosistema. Mañana puede ser tarde.