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En la última encuesta de PwC sobre tendencias en las juntas directivas, preguntaron a los participantes a que actividad querían dedicar más tiempo: la mayoría respondió: a conocer mejor los sistemas de contratación, formación y retención del talento humano. Primera vez que en dicha encuesta quieren dedicar más tiempo a este rubro que la estrategia.
Hace unos años invité a Colombia a Curtis Crawford, reconocido experto internacional, a dar unas charlas sobre Gobierno Corporativo. El énfasis de sus presentaciones era precisamente que la junta directiva debería dedicar gran parte de su trabajo a la formación de talento. Su argumento: si la estrategia estaba necesariamente ligada a la formación de competencias futuras, un plan sólido de formación en éstas era indispensable para tener éxito en la implementación de la estrategia.
En 2015 la junta directiva de Clarks, la centenaria marca inglesa de calzado, observó que estaban fallando en la implementación de la estrategia y en el desarrollo de nuevas competencias. Contrataron a Korn Ferry para que les ayudara en la solución. Fueron muchas las recomendaciones de KF, la más importante: dar cabida en la junta directiva a un experto en desarrollo de talento. Vincularon en la junta al Vicepresidente de Talento Humano de Prudential, compañía con presencia en más de 40 países y más de 50.000 colaboradores. Los beneficios fueron inmediatos.
En un estudio liderado por Alan H. Church, Presidente Global de Talento Humano de PepsiCo, van más lejos: las juntas deberán trabajar con el equipo de gerencia no solo en los planes de sucesión de los principales ejecutivos, para garantizar un semillero para los próximos 3 - 7 años, sino también en la selección, formación, plan de carrera y retención de los profesionales con alto potencial y hacer seguimiento a su desarrollo, pensando que ellos serán los ejecutivos que manejarán la empresa 10 - 20 años más tarde.
El equipo de investigadores de Church plantea que la junta debe discutir con el equipo de la gerencia temas tan importantes como: 1. ¿Qué número de profesionales con alto potencial debe tener la compañía, de acuerdo con su tamaño?, 2. ¿Si se debe comunicar dentro de la compañía quienes han sido calificados como de alto potencial y cuál es su situación?, 3. ¿Qué impacto tienen las evaluaciones 360º en el desempeño de los profesionales?, 4. ¿Quiénes deberían ser evaluados?, 5. ¿Cada cuánto se debería evaluar a un mismo ejecutivo?. Son muchas las preguntas que una junta directiva debería discutir con el equipo de la gerencia, si se quiere un plan completo de formación de talento.
El Centro para el Desarrollo de Juntas Directivas de Ernst & Young, en su último reporte presenta las seis prioridades que debe tener la JD. Una de las más importantes: el Gerente de Talento Humano deberá asistir con frecuencia a las juntas y presentar avances en clima laboral, evaluación del desempeño de los ejecutivos más importantes y de los profesionales de alto potencial, planes de sucesión y retención y que nuevas competencias se deberán desarrollar para garantizar la competitividad de la compañía en el largo plazo.
Cambie el talante de su junta y trabaje en el talento.
