“Uniremos la red de Avianca y Viva con las rutas donde Satena es único operador”

El proceso de integración de Viva y Avianca cumple siete meses de reveses y giros inesperados. El primer proceso fue negado por la Aeronáutica Civil “por riesgos para la competencia y los consumidores”, según indicó la autoridad. Desde Avianca, afirman que la integración no solo no atenta contra la competencia, sino que es la única forma de salvar a Viva, que está sumida en una crisis financiera que amenaza con acabar con su existencia.

A principios de febrero, un nuevo competidor apareció en la puja por rescatar financieramente a la empresa. Se trata de JetSmart Airlines, una aerolínea de ultra bajo costo que inició operaciones en Colombia en 2019 y que ofreció comprar 100% de las acciones de Viva.

Sin embargo, este lunes, la empresa Castlesouth Limited, que es titular de los derechos de voto del operador de Viva, anunció que no ha recibido ninguna oferta por parte de JetSmart.

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A la espera de que se defina la segunda solicitud de integración presentada ante la Aerocivil, a Viva se le está agotando el tiempo. Ya ha tenido que devolver aviones y recientemente canceló algunos de sus vuelos desde Cali hacia la costa del país. Además, finalizando la semana pasada, la compañía informó el inicio de su Proceso de Recuperación Empresarial.

Al respecto, Adrian Neuhauser, CEO y presidente de Avianca, explica lo que le depara a este proceso y su importancia para el transporte aéreo en el país, especialmente porque, según dice, “destruir una aerolínea que mueve siete millones de pasajeros es errado”.

Neuhauser expone las cinco propuestas de la compañía para que la integración salga adelante: mantener la marca y modelo de bajo costo de Viva, proteger tarifas, impulsar la conectividad regional, respetar los acuerdos interlínea y devolver participación de slot al Aeropuerto El Dorado.

Castle House Limited, que es titular de los derechos de voto de del operador de Viva, afirmó recientemente que Jetsmart todavía no ha hecho todavía ninguna oferta. Dada la condición financiera de Viva, ¿la opción más viable es que se dé la autorización de la integración con Avianca?

Nosotros planteamos lo siguiente: primero, creemos que es esencial para el país que Viva sobreviva. Segundo; creemos que la solución que hemos planteado es la única viable que se ha planteado hasta ahora. Creemos que hay una crisis, que la indicamos hace siete meses, y que hoy día se está acelerando con la decisión de Viva de entrar en un proceso de reorganización. Y no hemos visto otra solución viable.

Ustedes tienen los derechos económicos de Viva desde abril, ¿qué implicaciones tiene?

En abril de 2022, se negoció una transacción entre los accionistas de Viva anteriores y nuestros accionistas, donde lo que se buscó fue fortalecer a Viva, que ya atravesaba una situación complicada desde la pandemia. Se planteó una transacción inmediata donde lo que se podía adquirir, cumpliendo con la normativa, era la parte económica. Pero la parte de derechos de gestión debía quedar en manos de un tercero independiente. Se estructuró esa transacción y los derechos políticos quedaron en manos de Castlesouth.

El derecho político es la gestión, administración, las decisiones de contratación, todo ello queda ajeno a Avianca. Avianca no tiene la capacidad de dirigir, y seguimos compitiendo de igual a igual. No tenemos ni voz ni voto, sino un interés económico que se asimila de alguna manera a una deuda.

Otros jugadores dicen que la integración generaría una alta concentración en la participación de mercado. ¿Cómo sería el escenario con Avianca y Viva integradas?

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Avianca representa cerca de 40% del mercado de Colombia. Sumado a Viva llegaríamos a cerca de 60%, antes de los condicionamientos que ya en el proceso inicial planteamos, y que responden a estas preocupaciones: ese 60% es similar a la participación de mercado que tiene Latam en Chile, inferior a la de Latam en Perú, e inferior por mucho a la de Copa y Wingo en Panamá, donde son básicamente 100% del mercado.

Otra queja es que la integración se presentó como un proceso confidencial...

Debo clarificar lo que creo que son las quejas. La queja que han hecho las aerolíneas es una decisión que tomó la Aerocivil de llevar el proceso de integración con la normativa de integración específica de la Superintendencia de Industria y Comercio (SIC), y no con la normativa de Código de Procedimiento Administrativo y de lo Contencioso Administrativo (Cpaca), donde se permite la intervención de terceros interesados. Eso no significa que sea confidencial.

¿Por qué no impulsar el ingreso de Viva al Capítulo 11 como hizo Avianca en su momento?

Nosotros no podemos impulsar el Capítulo 11, nosotros no gestionamos nada. Las decisiones que ha ido tomando Viva son las que la administración y Castlesouth creen que son las mejores. Pero quiero aclarar que el Capítulo 11 no es una solución mágica. Lo único que hace es generar un proceso dentro del cual se puede negociar con acreedores. No permite eliminar deuda ni genera recursos adicionales. Los recursos adicionales tienen que venir de alguna tercera parte. Lo que planteamos es hacer una integración con nuestro balance fortalecido por el capital que levantamos cuando salimos de Capítulo 11, que fue de más de US$1.000 millones en caja. Nosotros podemos proveer el apoyo necesario a Viva. Entonces un Capítulo 11 lo único que hace es generar una pausa para poder tener una negociación.

¿Cuál es la diferencia entre hacer el proceso con la normativa de la SIC y con la de la Cpaca?

Es una pregunta para abogados. Pero el proceso que se inició, y la demora que ha ocurrido, la Aerocivil decidió analizar esto bajo el proceso de Cpaca. Ese proceso básicamente es uno donde no hay un plazo perentorio, donde hay derechos reiterados para que terceros intervengan, y donde se generan varias etapas análisis. En cambio, el proceso específico de integración que está en la normativa de la SIC tiene plazo de 90 días, los terceros pueden dar información para análisis pero no son intervinientes. Y es el proceso que la Aerocivil determinó.

Nosotros, más que el proceso, defendemos el fondo. Este proceso lleva ya siete meses. Creemos que el objetivo tiene que ser buscar qué es lo mejor para Colombia y la economía. Destruir una línea aérea que lleva diez años creciendo en el mercado, que tiene 22 aviones, 1.000 empleos directos y 5.000 indirectos, que mueve 7 millones de pasajeros al año, por un fantasma de competencia, es errado. Entonces la discusión se tiene que dar en cuáles son las condiciones bajo las cuales se protege la competencia de manera adecuada, para que no haya una posición dominante de Avianca que genere temores, y para que haya una solución razonable que salve a Viva.

Ustedes han hecho cinco propuestas para dialogar con las autoridades. Una es devolver un poco de participación que hay en El Dorado. ¿Qué tanto devolverían?

Lo que planteamos es devolver 105 slots de Viva. Eso significa que un tercero pueda operar de tres a 15 aviones desde El Dorado. Viva tiene 22 aviones en total, de los cuales no hay 13 que operen desde El Dorado. Latam tiene cerca de 25. Eso permitiría que toda la operación de Ultra y Wingo operen desde El Dorado.

¿Esa devolución podría ser en otros aeropuertos?

El único a aeropuerto que tiene restricción de slot en Colombia es El Dorado. Se da porque las autoridades determinan que el el aeropuerto está congestionado y que hay que regular la operación. En todos los otros el que quiera operar puede hacerlo.

También han puesto sobre la mesa la protección de tarifas, ¿en cuáles rutas?

Lo que planteamos es que en todas las rutas donde se genere una concentración significativa -es decir, una ruta donde los únicos competidores sean Avianca y Viva, en al menos en 80%- podríamos un techo tarifario. La tarifa promedio no podría ser mayor que 90% de la tarifa promedio histórica. Habría ajustes por tema de inflación y petróleo.

Además, proponen impulsar la conectividad regional, lo que equivale a un apoyo por medio de Satena. ¿Cómo sería esa estrategia?

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Hay una preocupación natural de que si un jugador obtiene mayor participación de mercado, que este se concentre en las troncales y no se traduzca en conectividad en los mercados donde hay menos conectividad. Ahí, Satena cumple un rol crítico. Si Satena está llevando personas de mercados pequeños a las ciudades grandes, ¿cómo sale esa persona luego a otros destinos? Lo que ocurre ahí es que esta persona tiene que comprar dos pasajes, con un precio más caro y problemas de conectividad. Entonces lo que planteamos es una integración en la que todas estas personas se puedan nutrir de esta red más fuerte que se genera con el conjunto de Viva y Avianca, y que puedan conectar con un solo tiquete a las redes de Viva y Avianca desde el vuelo inicial con Satena. Eso se daría en las rutas donde Satena es el único operador.

¿Qué son los acuerdos interlínea que proponen mantener?

Hubo preocupación en el proceso inicial por parte de los operadores internacionales que llegan a Bogotá y que usan a Viva para conectar al resto del país, de que nosotros íbamos a bloquear estos acuerdos. Nosotros decimos que esos acuerdos son sagrados. Y el tema principal es salvar los 22 aviones que tenía Viva, queremos salvar las rutas que tiene Viva, los empleos y pasajeros que tiene. Si se nos permite hacer esto, vamos a salvar el mayor número de empleos. Ellos ya cerraron la base de Cali.

¿De dónde nace la hipótesis de que la oferta que hizo Jetsmart se hizo para entorpecer esta integración, y de que solo sirve para ayudar a American Airlines a tener más porción del mercado colombiano?

Ahí hay dos cosas. American pasó a ser accionista de Jetsmart el año pasado, una vez hubo una aprobación en Chile. Creemos que la aprobación también se debió haber solicitado en Colombia, porque ambas operan acá. Eso es algo que tienen que resolver.

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El segundo tema es la hipótesis. Nace de la falta de credibilidad tiene un anuncio público de una oferta sin sustancia detrás. Porque nosotros lo que vimos es que, por una parte, Jetsmart participó en el proceso inicial. Y estaba muy opuesto a la transacción. Lo segundo es que en el proceso en que nuestros accionistas hicieron la transacción, ese fue un proceso abierto, y Jetsmart en ese momento tampoco hizo una oferta, por lo que es raro que lo hagan ahora. Y lo tercero, más importante, es la preocupación de plazos. Han pasado siete meses desde que Viva dejó de pagar arriendos y la situación es cada vez más compleja. Aparecer en estos momentos, cuando Viva está al borde de una crisis existencial, con una oferta que requiere un análisis y revisión, creemos que no tiene credibilidad. Porque los tiempos no van a dar para que sea una solución real.

De no darse esa integración, ¿cómo afectará los planes del Grupo Abra?

No los afectaría. Creemos que es mejor para el país y para el grupo, pero los planes seguirían.

¿Cómo están en aprobaciones y levantamiento de capital para que el grupo arranque en firme?

Las aprobaciones están todas listas. De hecho, en Colombia no se requiere aprobación ya que GOL no es un operador en Colombia. Y en cuando a levantamiento de capital, hay una oferta que se lanzó de intercambiar deuda en GOL por deuda de capital en Abra, y al mismo tiempo capitalizar a GOL. Y esperamos que se resuelva en los próximos 20 a 25 días.

En caso de ser negada la integración por segunda vez, ¿cuál es el paso a seguir? ¿Y si se aprueba?

En caso de que sea negada, vamos a seguir persistiendo con las apelaciones que sean necesarias. Nos preocupan los plazos; que Viva deje de existir. En caso de ser aprobado, el plan es entrar lo más rápido posible: empezar a operar la empresa de manera rentable, capitalizarla, y negociar con los acreedores porque creemos que se ha acumulado una deuda importante.

Viva y Avianca se mantendrán como marcas separadas, pero ¿Viva seguiría siendo una lowcost?

Viva fue el creador original de lowcost en Colombia. Y eso ha sido muy importante para el país y la región. Volar hace diez años era mucho más caro y difícil. Esa revolución de Viva nos obligó a todos a cambiar, a hacer el volar más asequible. Entonces para nosotros es crítico mantener a Viva como marca independiente en su modelo lowcost. La idea es complementar lo que hace Viva y Avianca.

Si el modelo de Viva era tan bueno, ¿por qué está en esta situación?

Porque pasó algo que nadie podía predecir. Ellos pasaron, al igual que todos, por el momento más difícil de la historia de la industria que fue la pandemia. Y en particular, Colombia es uno de los pocos países que cierra su espacio aéreo. Eso obliga a Viva a tomar decisiones de endeudamiento y de no generar rentabilidad en ese tiempo. Luego, a principios de 2022, estábamos optimistas del crecimiento de mercado. Pero entonces la guerra de Ucrania dispara el precio del petróleo, se dispara el dólar y la inflación. Entonces todas esas cosas hacen más difícil mantener el modelo de negocio. Avianca pasó a ser más eficiente: salimos con costos de operación entre 30% y 40% menos de lo que teníamos en pandemia. Eso nos hace competidores más hábiles. Y Viva no pudo batirse ella sola.

Los competidores dicen que habrá demasiada concentración. Pero ustedes afirman que Colombia es uno de los mercados más competitivos de este sector....

En Colombia operan 40 operadores. Diez en el mercado nacional y 30 en el internacional. Eso no se da en ningún otro país en Latinoamérica. Y todos quieren entrar. Colombia es un país con un mercado muy abierto, con todos los aeropuertos sin limitación de slots salvo El Dorado. En El Dorado quedan muchas frecuencias disponibles en horarios 'off peak'. Es muy competitivo también por su posición geográfica privilegiada. Nosotros lo que estamos intentando crear es un campeón que sale desde Colombia para dar soluciones a toda la región. Y eso obviamente es una amenaza a una línea aérea panameña -Copa, Wingo- que lo que busca es fortalecerse en Panamá. O una como Latam que busca fortalecer sus hubs en Brasil, Perú y Chile.

Avianca dijo en 2021 que estaban en discusiones para volver a cotizar en la bolsa. ¿Cómo va eso?

Eso pasa a ser el proyecto de Grupo Abra. Al unificar nuestro capital, el plan pasa a ser cómo abrir en bolsa el Grupo Abra, lo cual pensamos concretar en los próximos 12 a 18 meses.