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Se estima que las grandes organizaciones desperdician alrededor de US$100 millones al año en reuniones innecesarias
Los empleados de Amazon pronto tendrán que desplazarse a la oficina toda la semana, pero es posible que tengan menos reuniones aburridas cuando lleguen allí.
El memorando del director ejecutivo Andy Jassy, que apuntaba a la burocracia corporativa, prometía una purga de las “reuniones previas a las reuniones previas a las reuniones de decisión”, que consideraba “artefactos que nos gustaría cambiar”.
Al hacerlo, el gigante tecnológico que emplea a 1,5 millones de personas se convirtió en la última gran empresa en intentar reducir la burocracia corporativa, un flagelo del lugar de trabajo que se volvió más pronunciado durante una ola de contrataciones inducida por la pandemia.
Se estima que las grandes organizaciones desperdician alrededor de US$100 millones al año en reuniones innecesarias.Los ejecutivos han dicho que casi la mitad de esas reuniones podrían desaparecer sin ningún impacto negativo.
Jassy prometió cambios que nivelarían la organización y dijo que quería que los empleados “sintieran que pueden moverse rápido sin procesos, reuniones, mecanismos y capas innecesarias que generan gastos generales y desperdician tiempo valioso”.
Algunos expertos en el lugar de trabajo aplaudieron el ataque de Jassy a la burocracia, que también incluyó una reducción prometida en los niveles de gestión y la creación de un "buzón de burocracia" donde el personal puede identificar procesos y reglas que "deberían ser denunciados y extinguidos".
Otros gurús de la gestión dijeron que puede haber valor en las reuniones previas que Jassy quiere eliminar.
“Creo que las reuniones previas tienen ventajas y desventajas”, dijo Andy Molinsky , profesor de gestión y comportamiento organizacional en la Brandeis International Business School. Si bien consumen tiempo y pueden ser excluyentes, también ayudan a dar forma y evaluar las ideas, lo que puede aumentar la aceptación y, en última instancia, mejorar la ejecución, dijo Molinsky.
“Tal vez Amazon sienta que las cosas se han estancado demasiado. La pregunta es si lo que ganan supera lo que potencialmente podrían perder”, dijo.
El psicólogo organizacional Steven Rogelberg, profesor de la Universidad de Carolina del Norte en Charlotte, dijo que las reuniones previas pueden ser “una parte fundamental” de algunas decisiones. Incluso si muchas son innecesarias, una orden impuesta desde arriba para eliminarlas todas es un error, afirmó.
Aun así, un calendario repleto de reuniones previas es una señal de alerta cultural, una señal de que los empleados temen las repercusiones de no tener todas las respuestas, según Jennifer Nahrgang , profesora de gestión en el Tippie College of Business de la Universidad de Iowa.
Las tácticas para limitar las reuniones varían: por ejemplo, dos veces por trimestre, Slack, propiedad de Salesforce, cancela todas las reuniones internas durante una semana entera y las elimina los viernes.
Shopify creó una herramienta integrada en los calendarios de los empleados que calcula el costo de cada reunión.Los costos pueden sumar: hace una década, Bain & Co. descubrió que una sola reunión semanal de gerentes de nivel medio le costaba a una organización US$15 millones al año.
Según un nuevo análisis de Gary Hamel y Michele Zanini , autores de Humanocracy y cofundadores de Management Lab, una firma de investigación y asesoramiento, reducir la burocracia podría añadir US$4,8 billones a la producción económica de Estados Unidos. Pero las iniciativas para reducir la burocracia suelen fracasar.
“Cada pocos años, una empresa entra en guerra con la burocracia, pero, como la hierba bajo la lluvia, vuelve a crecer, y lo único que has hecho es cortarla”, dijo Hamel. “Al igual que el envejecimiento, esta progresiva buroesclerosis es inevitable”.
El esfuerzo de Amazon por reducir costes sigue el ejemplo de Meta Platforms, cuyo director ejecutivo, Mark Zuckerberg, el año pasado recortó miles de puestos de trabajo y, según se dice, criticó a los “gerentes que gestionan a gerentes, gestionan a gerentes, gestionan a gerentes, gestionan a la gente que hace el trabajo”.
Bill Anderson, el director de Bayer AG, ha adoptado un enfoque único (basado en parte en el fabricante de electrodomésticos chino Haier) al agrupar a los empleados en pequeños equipos que trabajan juntos durante 90 días en un proyecto y luego se dispersan, en un modelo llamado “propiedad compartida dinámica”.
En el caso de Amazon, Jassy dijo que quiere fomentar una transformación cultural para que la empresa de 30 años “opere como la startup más grande del mundo”.
Pero Hamel señaló que otros directores ejecutivos habían hecho promesas similares, pero que no las habían cumplido: Carly Fiorina, al tomar el control de Hewlett-Packard en 1999, dijo que recuperaría el espíritu del garaje de Palo Alto donde se fundó la empresa. Seis años después, una fusión fallida y miles de despidos, Fiorina fue destituida dramáticamente por el directorio de HP.
¿Tendrá más éxito la nueva guardia de empresas tecnológicas emergentes de renombre a la hora de rescatar sus raíces empresariales de la burocracia? Según Hamel, eso depende de cómo aborden el problema.
“La burocracia no es sólo un exceso de capas, es una forma de pensar”, dijo Hamel. “Es muy interesante preguntarse si hay demasiadas reuniones inútiles. Pero si realmente quieres recuperar el espíritu de una startup, ese es un objetivo mucho más radical. Así que mi primera pregunta para Amazon es: '¿Cuánto estás realmente dispuesto a cambiar?'”.
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