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Holger Paulmann, presidente de Sky Airline, habla sobre viajar "sin fronteras" en América del Sur
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El empresario Holger Paulmann estuvo con el vicepresidente de Brasil y le planteó que el tráfico de pasajeros sea considerado como vuelos nacionales
La semana pasada Holger Paulmann, presidente ejecutivo de Sky Airline, estuvo en Brasil. Fue parte de una comisión de negocios organizada entre la Sofofa y la Cámara de Comercio de Santiago, para fomentar los lazos entre ambos países. Ahí Paulmann tuvo la oportunidad de reunirse con el vicepresidente de Brasil, Geraldo Alckmin, a quien le planteó una idea, un proyecto: Fronteras sin Barreras.
“Creemos que los viajes dentro de los países en Sudamérica están con crecimiento, hay una conectividad bastante buena internamente en cada uno de los países de Sudamérica, pero hay una muy mala conectividad entre países", explica Paulmann.
Y agrega: "La propuesta de nosotros es que en acuerdos inicialmente bilaterales entre dos países que tengan la voluntad de hacer una mayor apertura, sobre todo entre ciudades secundarias, que los vuelos entre pares de ciudad de ambos países sean considerados como vuelos nacionales. Que avancemos en lo que hizo hace años atrás la Comunidad Europea”.
Se refiere a que en este tipo de vuelos no haya trámites ni de migración, aduana, y en cambio, tengan la simpleza de ser tratados como un vuelo nacional. “De esa manera podemos bajar las tarifas empezando por Chile y Brasil”, expone.
Este plan es una iniciativa que viene directamente de Holger Paulmann: “Nace de acá”, dice, mostrando con su dedo su cabeza. “Es un sueño que yo tengo que nos va a permitir conectar mucho mejor a toda Sudamérica. Le puse yo el nombre. Existen fronteras entre los países, pero no tienen por qué ser con barreras. Las barreras hoy son los altos costos para poder fluir de un país al otro”, precisa.
Un primer paso en este plan fue buscar un país aliado para trabajar en homologar y estandarizar las prácticas de migración que permitan convertirlo en realidad. Por ello partió con Brasil.
“Cuando lo planteamos al vicepresidente de Brasil, al único al que le hizo un gesto así, dedo para arriba, fue a mí. Creo que le gustó mucho la idea. Ellos quieren generar una mayor integración con el resto de Sudamérica. Brasil, en los últimos 10 años, ha evolucionado muy fuerte a ser una economía más abierta en transporte aéreo”, dice. También Paulmann ya ha avanzado en socializar este plan en Chile, con el Ministerio de Transporte, con la expectativa de que pueda concretarse en menos de dos a tres años.
En la práctica, Fronteras sin Barreras busca que la conectividad se pueda dar entre pares de ciudades de ambos países que no implique pasar por los hubs actuales, Santiago, Sao Paulo o Río, como ciudades del norte chilenas en zonas mineras (Calama, Antofagasta, etc), con zonas mineras en Brasil, el nordeste, Belo Horizonte, Fortaleza o Brasilia.
“Al bajar las tasas de la categoría de tasa internacional a tasa nacional, se le quita una gran parte de costos asociados. De esa manera podemos crear muchos vuelos nuevos. Podamos multiplicar incluso por tres la cantidad de viajes dentro de Sudamérica”, dice Paulmann.
Y si bien un plan de esta naturaleza puede tener una resistencia fiscal, por la baja en las tasas de embarque, Paulmann hace el contrapunto de que el potencial es gigante en tráfico.
“Tenemos una oportunidad de mejorar lo que existe en la Comunidad Europea, hacerlo versión criolla. Yo quiero potenciar Sudamérica. El paso inicial es con Brasil. Que sirva como referencia, y después sumaríamos Perú, Ecuador, Uruguay, Paraguay, Colombia, Argentina”, expone. Para hacer posible cambiar el actual proceso de migración, el plan debe considerar estándares a cumplir en control de identidad, lo que en otros países se hace a través de control con QR, añade.
Con operaciones en Chile y Perú y nueve mercados en los que tienen rutas internacionales, el último anuncio fue abrir rutas a Montevideo, un nuevo hub desde el que a partir de enero volarán además a Florianópolis y a Salvador de Bahía, Sky está en una fase de crecimiento.
Tras una pandemia que causó una debacle en la industria aérea, y se pensó que las facilidades telemáticas de trabajo no permitirían recuperar los viajeros de negocios, Paulmann dice que nacieron nuevos clientes. Los “workation” o “traviajando”, trabajar en forma remota mientras una persona se fue a vivir a otro país, aprovechando de conocer. Los “nómades digitales”, incluso con más de 50 países que han creado visas especiales para ellos.
Y la “revancha del encierro”, la experiencia de viaje que pasó a tener un valor más relevante que los bienes durables (casa, auto). Raya para la suma, “en el consolidado nosotros para este año vamos a estar como 60% arriba del 2019”, dice, con 8,7 millones de pasajeros, y con factores de ocupación promedio de 83,5%. Y en ingresos, dice, “estamos mucho más alto que antes”.
“La demanda ya está recuperada hace rato tanto nacional como internacional. Y en internacional, la oferta en los vuelos de largo alcance es menor que la oferta que había antes de la pandemia. Las líneas aéreas que transan en las bolsas están todas anunciando resultados mejor de lo esperado. Eso es porque se quedaron cortos en oferta”, plantea.
Con este panorama, Sky tiene un plan de inversiones a 2030 para “multiplicarnos por tres” respecto de la operación actual, lo que considera llegar a 65 aeronaves, respecto de las 28 de la actualidad. En lo inmediato, lo acordado eran cuatro nuevos aviones para esta temporada alta, que Paulmann reconoce con atraso en la entrega de aproximadamente tres meses por parte de Airbus.
De esa entrega, sólo dos estarán para la temporada alta -llegarán en noviembre y diciembre- y los otros dos, llegarán ya finalizada la temporada alta, los que suplirán con acuerdos con otras compañías aéreas de Europa que entran en temporada baja y subarriendan.
Luego venían otros cuatro, que llegarán también con retraso (iban a llegar el segundo semestre de 2024), y otros 10 aviones de mediano alcance (XLR), que -estima- quedan para llegar desde la segunda mitad del 2025 en adelante.
“Tenemos casi dos años de atraso de los XLR”, confirma Paulmann, sobre aeronaves con las que buscan mayor alcance sin escala, cubriendo un radio de nueve horas desde Lima hacia el norte, lo que les abrirá la puerta de llegar a ciudades como Nueva York, Toronto, Chicago, Los Ángeles, incluso San Francisco, desde Lima.Y todo el Caribe y Centroamérica, sin escala desde Santiago.
“Cubrimos el 95% de la población de América, sin escala desde Lima”, puntualiza. ¿Cómo van a financiar todo este plan, en que para cada aeronave su precio de lista promedio es de unos US$ 130 millones? Con flujo de los ingresos propios de la operación, dice Paulmann, pues son contratos a 12 años (pagados a través del arriendo de los aviones).
En medio del complejísimo periodo de pandemia, Sky buscó una solución para evitar el default. Un bono convertible por 40% de la compañía aérea, que sus tenedores -los ownership tras el DIP de Avianca, precisa Paulmann- pueden decidir si lo ejecutan o no, con fecha tope fines de 2026.
Este bono funciona como bullet, es decir, si sus tenedores deciden no convertirlo durante el plazo que tienen, para Sky se transformará en una deuda a pagar al final de este período, en su vencimiento (incluido los intereses). Hoy Avianca y Gol forman parte del holding en formación Abra Group.
Es una decisión que depende 100% de ellos y probablemente tenga que pasar primero a través de un trámite de aprobación en el regulador (Fiscalía Nacional Económica).
Seguimos manejando los negocios en forma completamente independiente, y así se va a mantener hasta que iniciemos el proceso del regulador. Y una vez que esté aprobado el proceso de regulación, recién ahí vamos a poder meternos en mayor profundidad para poder explorar cualquier sinergia. En este momento no puedo decir, porque no sé cuál es el potencial real que tiene.
Yo creo que la prioridad para ellos ha estado por ahora entre Gol y Avianca. Y nosotros estamos enfocados en desarrollar nuestro negocio durante los próximos siete años. No digamos que es una tarea fácil crecer a tasas arriba del 20% por año durante los próximos siete años (promedio anual). Es una tarea súper ambiciosa y difícil. Si analiza los números, 2014 versus lo que va a ser el 2023, multiplicamos la compañía por cuatro.
En 2014 -eran 15 aviones- movimos 2,5 millones de pasajeros y ahora estamos llegando a 8,7 millones de pasajeros. Hemos multiplicado el negocio por cuatro en los últimos nueve años y proyectamos multiplicarlo por tres durante los próximos siete años. Hemos crecido a pesar de todas las dificultades, a pesar de la pandemia.
El 2015 en adelante cerramos todas las alianzas que teníamos, y hemos crecido por cuatro a pesar de no tener ninguna alianza en estos últimos nueve años. Hemos demostrado que hemos podido hacerlo sin esa ayuda. Creo que una alianza sí puede sumar. No creo que sea requisito para poder cumplir nuestra proyección.
Yo creo que un JBA, en términos generales, siempre y cuando ayude a emparejar la cancha, termina siendo beneficioso para la competitividad de una industria. Es responsabilidad de la autoridad vigilar que a la larga el cliente no termine siendo perjudicado, porque esto puede redundar en tarifas más altas en ciertas rutas si tú consolidas más al mercado de parte del proveedor y puede generar instancias donde un operador pueda tener demasiado poder frente a algunos intermediarios, como las agencias de viajes.
Prefiero no meterme en ese terreno. Habría que preguntarle a Fiscalía Nacional Económica, al Tribunal de la Competencia. Yo espero que hayan hecho bien la pega nomás.
Yo creo que la integración, desde los interlineales más básicos, hacia lo más desarrollado que puede ser un JBA, pueden agregar valor. Pero no es una condicionante ni es un must para poder sobrevivir en esta industria. El próximo año estamos implementando el sistema de Sabre y ese sistema sí nos da la capacidad de explorar todas las alternativas de alianza con otras líneas. A partir de ese momento vamos a poder implementar esos acuerdos interlineales con otras compañías.
Si vemos la posibilidad de poder hacer un acuerdo con un Air France, KLM, Lufthansa, con cualquiera de ellos, lo vamos a hacer y ya estamos empezando a hacer los contactos con todos ellos. Está dentro del abanico de posibilidades. Dentro de Estados Unidos, la principal oportunidad está más bien con un United (Airlines), pero también está la posibilidad de hacer algo con players como JetBlue, Spirit u otros operadores de bajo costo.
Así es. Es parte del sacrificio que el ownership tuvo que hacer para sobrevivir.
Durante la pandemia, claro que sí. Todas las líneas en el mundo dejaron de pagar y gracias a la comunidad de los lessors (arrendadores) se salvaron muchas más líneas aéreas. En el caso de nosotros fue fundamental manejar una relación súper cercana. Hubo líneas aéreas que simplemente no contestaban los teléfonos y los emails. Nosotros manteníamos un diálogo.
En mayo estuve en Estados Unidos y me topé con el CEO de una de las empresas de leasing con las que nosotros trabajamos y me dijo “ustedes son la única línea aérea en el mundo que cumplió el 100% de lo que nos prometió”. Hoy ya no hay deudas pendientes con ninguno de ellos. Ya pagamos todo lo que nosotros dejamos de pagar durante la pandemia. Fueron más de 300 acreedores con los que tuvimos que negociar plazo para poder pagarles. Recibimos cartas de notice of default de los lessors porque es parte del procedimiento normal que ellos tienen que hacer.
Fueron muchas noches de mal dormir. Yo creo que la compañía per se no iba a desaparecer. Podría haber desaparecido el ownership, como pasó con otras compañías.
El foco como sociedad tiene que estar en proyectar un crecimiento alto. Porque la necesidad de las personas de tener más beneficios sociales va a seguir creciendo. Y si la economía no crece, nunca vamos a poder financiar esas necesidades sociales.
Como país tenemos que comprometernos con tasas de crecimiento mayores que las que hemos tenido en los últimos 10 años. No podemos seguir creciendo a tasas de 1% o 2%. Tenemos que empezar a volver a crecer arriba de 5%.
Si te pasas de largo con la carga tributaria, se va a hacer menos atractiva la economía para inversiones, los inversionistas van a empezar a mirar con mejores ojos otros países alrededor de Chile, van a dejar de invertir y con eso no vamos a poder conseguir las tasas de crecimiento que necesitamos para poder financiar esas demandas sociales. Si nuestra prioridad va a ser repartir la torta, la máquina nos va a pillar, porque las necesidades van a seguir creciendo y con una economía que no va a crecer, es imposible.
Tenemos que manejar de buena forma el equilibrio. Se puede lograr con crecimiento como prioridad y con una redistribución, pero que no sea inmediata, sino que sea progresiva en el tiempo. Lo que tenemos que proyectar es crecimiento con redistribución y el impuesto puede ser una herramienta que nos permita mejorar la redistribución.
Pero si esa herramienta la diseñamos sin tener la conciencia de que puede frenar el crecimiento de la economía y que las inversiones que queríamos que se hicieran en Chile se van a ir para otro país, estamos haciendo un flaco favor, ganando en redistribución en el corto plazo y perdiendo en potencial de crecimiento, y las necesidades de la sociedad no se van a poder financiar en el largo plazo.
Ya pagamos todo lo que nosotros dejamos de pagar durante la pandemia. Fueron más de 300 acreedores con los que tuvimos que negociar plazo para poder pagarles”.
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