"Algunas cosas fueron un poco más grises, pero nunca estuvimos en total oscuridad"

El presidente de Falabella, Enrique Ostalé, lleva contados los días al mando de este buque del comercio latinoamericano, presente en siete países y cinco verticales de negocios. “10 meses y días”, responde, sobre un período en que -cuenta- se ha dedicado a conocer a las personas, los negocios, visitar los países, pero rápidamente también a ver “lo que estaba funcionando bien y que teníamos que impulsar con más fuerza, y las cosas que no estaban funcionando tan bien, y que teníamos que corregir”, dice.

Es que, a diferencia de su performance histórica, en que la firma ligada a las familias Solari, Cúneo y Del Río siempre mostraba éxitos, despuntaba en el IPSA, anunciaba compras y expansiones y mostraba abultadas utilidades, los últimos tiempos no han sido de los mejores para la compañía.

Perdió su grado de inversión, tuvo pérdidas y vivió un recambio importante a nivel de su management y del directorio, para hacer frente a estos magros tiempos. Esta semana, sin embargo, ese escenario dio un nuevo giro, al mostrar utilidades en su cierre de 2023, lo que fue premiado por el mercado con alzas en el precio de la acción. Acá, en esta entrevista, Ostalé detalla las claves de estos resultados.

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Le tocó asumir en un escenario súper complejo. ¿Qué ha sido lo más difícil?
Algo que para mí siempre estuvo claro estando fuera de Falabella, como después siendo parte del directorio: que Falabella tiene grandes oportunidades, sin perjuicio de que efectivamente la coyuntura era difícil, probablemente relativamente única, porque se sincronizaron crisis económicas en los tres principales países donde opera Falabella, con características más o menos similares. Pero normalmente eso explica la mitad de los desafíos. La otra mitad están internamente. Uno tiene que trabajar en los dos frentes.

¿Ya tiene un diagnóstico de cuáles fueron las malas decisiones?
Normalmente en los negocios no es blanco y negro. Hay procesos. Esta compañía está en un proceso de transformación digital bien importante. En los últimos tres años hemos invertido más de US$2.000 millones, y más del 50% de esa inversión, ha sido en tecnología y en logística, muy enfocado en esta transformación digital. Como todo proceso de transformación, trae ajustes y hay cosas que se hacen bien y hay cosas que no se hacen tan bien.

El mercado celebró que mejoró el EBITDA y que cayó la relación con la deuda. ¿Es la luz al final del túnel?
Puedo decir muy claramente que los resultados recientes traen buenas noticias para el futuro. Porque independiente de los cambios contables, que además en la comparación año a año es comparable, en el margen EBITDA, que no se ve afectado por cambios contables y es lo que está más asociado a la salud o la rentabilidad del negocio, vimos una mejora importante. Este fue un año de menos a más. Hoy estamos con una compañía con un nivel de inventario mucho más bajo y mucho más sano, lo cual impacta en los márgenes. Y cuando uno mira los niveles de caja, los niveles de liquidez, terminamos por sobre los US$1.200 millones. Demuestra la capacidad que tiene esta compañía de generación de flujo.

¿Cómo ve las ventas?
Enfrentamos bastante viento en contra durante el año en general en el mundo del retail y en los tres países, no sólo en Chile, sino además en Perú y Colombia. Lo que estamos previendo para el 2024 es que si bien no vamos a enfrentar tanto viento en contra como el año pasado -una parte de eso también es porque la comparación se hace más fácil-, tampoco creemos que van a haber tantos vientos a favor. No encontramos muchos argumentos para pensar que la economía se va a reactivar más allá de lo que se espera.
Por el contrario, probablemente los riesgos pueden estar más hacia la baja, y estamos trabajando en ese escenario. Los números se van a ir viendo mejor porque la comparación se hace más fácil. Hay industrias, por ejemplo la construcción, que a nosotros nos pega bastante fuerte en Sodimac y sigue impactado. No estamos en un túnel. Nunca tuvimos total oscuridad. Algunas cosas fueron un poco más grises, pero nunca estuvimos en total oscuridad.

Perdieron el grado de inversión. ¿Con estos resultados, qué expectativas tiene con las clasificadoras sobre recobrarlo?
No controlamos los timing en esto. Sabemos que no es un proceso rápido.

Si el escenario económico no se sigue deteriorando, pero tampoco mejora, ¿por dónde van a venir las opciones de que los ingresos vuelvan a números azules?
Por eso digo que los resultados recientes traen buenas noticias para el futuro. Porque las razones de esos resultados no están apalancadas en que la coyuntura de ventas cambió. Hay ciertas dinámicas de las tiendas que están funcionando mejor. La liquidación fue muy pequeña, porque había mucho menos inventario. Yo estoy absolutamente confiado de que cuando digo que vemos el futuro con auspicio, es porque sentimos que efectivamente debieran venir mejores tiempos para Falabella. Así como lo fue el último trimestre.

¿Por qué les ha costado tanto conseguir gerente general?
Tenemos un gerente general que está empoderado, Alejandro González.

Pero mientras sea interino, todo el mundo está esperando quién será el definitivo. ¿Cuál es la piedra de tope?
La agenda no se ha retrasado en nada respecto de la situación de búsqueda del nuevo gerente general. Aquí el gerente general es como un director de orquesta. Estamos confiados en que vamos a tener gerente no interino luego. No le puedo poner fecha. No hay apuro. Alejandro está haciendo un muy buen trabajo.

Las diferencias que ha habido en el directorio que han sido públicas, ¿son parte del retraso en hallar al CEO?
No. El directorio tiene un rol bien distinto de los accionistas. Independiente de que puede haber diferencias de opiniones, como en todas partes, y que son bienvenidas. Porque un directorio donde todos opinan igual, no sé si es la fórmula para el éxito. Por el contrario, lo que uno busca en un directorio, ojalá, es que haya opiniones distintas, que se discuta todo lo necesario.

Una opción que ha sonado es Andrés Roccatagliata pase de director a CEO, por su experiencia en retail. ¿Se le ha ofrecido?
No.

¿Está la posibilidad de que haya tiraje interno y que Alejandro González pase de interino a definitivo?
Siempre dijimos que estábamos mirando externa e internamente. Nunca se descartó un candidato interno, ni se ha descartado.

¿Alan Meyer es una opción?
No que yo sepa. No. Ni ha estado en la lista.

¿Cómo está ese ánimo al interior del directorio?
Independiente del animus societatis, por lo menos lo que me compete a mí en mi rol como director profesional, que no soy accionista, que no estoy ligado a ninguno de los grupos controladores, mi única agenda es lo mejor para Falabella, independiente a quién le guste más o a quién le guste menos.

Pero es distinto cuando tiene que enfrentar un directorio en el que se pasa la mitad del tiempo discutiendo.
Eso cae más en el ámbito de la especulación. Si juzgamos por los hechos, esta es una compañía que está actuando, tomando decisiones, que sigue en un proceso de transformación y que está mostrando resultados. Y esto está bien estudiado: cuando están todos muy alineados, el performance es pésimo, es la fórmula para el fracaso.

¿Cómo lee usted la valorización de la compañía?
Lo importante es cómo trabajas para efectivamente llevar la valorización de la compañía a lo que esta compañía se merece. Esta es una compañía que tiene mucho potencial, tiene muy buenos negocios. La compañía se merece obviamente una valorización más alta, pero eso hay que ganárselo. Hay muchas opciones de creación de valor futura.

¿Qué fue lo que no se hizo tan bien?
Muchas veces cuando tú estás desarrollando proyectos nuevos decides desarrollarlo primero en forma independiente, y luego lo integras donde tú ves que es su hábitat natural, que es lo que pasó con la estrategia de e-commerce y el marketplace asociado. Primero se incuba este proyecto en forma independiente, y ahora -porque alcanzó un grado de madurez- ya es el momento de incorporarlo, integrarlo donde debe ser su hábitat natural, que es dentro del paraguas de Falabella. Es una evolución de la estrategia.

¿Es una buena estrategia perseverar en el marketplace con sellers externos?
La estrategia no es asemejarse a un MercadoLibre o a un Amazon. Ellos tienen una estrategia generalista, una plaza abierta. Nuestra propuesta de valor en el negocio e-commerce es distinta. Sí incluye un negocio de marketplace, donde tenemos un surtido más curado, una selección. No estamos cerrando el marketplace ni achicándolo, todo lo contrario, seguimos impulsándolo. La oportunidad está en la omnicanalidad. Interactuar con las marcas de una forma mucho más integral, de diferentes formas, desde lo 100% digital a lo 100% presencial, o en cualquiera de sus combinaciones.

De la experiencia que se vivió aquí, ¿Falabella debió haber apurado el tranco en supermercados?
Lo que pasa es que también hay limitaciones de libre competencia. Y sin perjuicio de lo que ha pasado hasta ahora, también hay oportunidades futuras que uno podría considerar. Ustedes vieron, por ejemplo, que ahora se vendió Éxito en Colombia. Es decir, hay oportunidades que la compañía podría aprovechar a futuro.

¿Éxito no lo miraron porque no estaban las capacidades? ¿Si hubieran estado hubiera sido una oportunidad a tomar?
Nunca lo discutimos, pero la razón era porque no teníamos ninguna posibilidad. No teníamos cómo ir, por muy atractivo que hubiese sido el negocio. Entonces, la discusión nunca se abrió.

¿Entonces, la alternativa cuando estén las capacidades financieras, va a ser fuera de Chile para ustedes?
Si hay alguna oportunidad, definitivamente creo que vamos al menos mirar. Pero teniendo las capacidades. Ese es un requisito básico. Pero eso va a llegar. Y puede llegar más temprano que tarde.

Cerraron tiendas en Chile, pero en el neto global compañía están con más tiendas. ¿Es racional tanto metro cuadrado?
Hoy sí. Las tiendas que se cerraron fue por circunstancias propias del ambiente competitivo del sector. Lyon, porque teníamos abierta una tienda muy cerca, mucho más grande. Pero nosotros no vemos un downsizing. Todo lo contrario. Otra razón importante, cuando piensa en el rol que tienen las tiendas, no sólo como showroom. También cumplen un rol como centros de distribución. Hoy casi 45% de la venta que hace Falabella online se retiran en las tiendas. Mucha gente que compra ropa para retirar en la tienda, se la prueba y si no le gustó lo devuelve ahí mismo o lo cambia. Esto es de lo que hablamos, de una propuesta integral, todas las combinaciones posibles para ese cliente. Si compró y no le quedó bien o no le gustó, lo puede devolver. Somos capaces de ofrecer eso.

Para usted, ¿quién es un referente del mundo offline que haya hecho una buena transición a la omnicanalidad?
Creo que Walmart (en Estados Unidos) es una excelente referencia. Vivió un proceso bien similar. Cuando se compra Jet, en ese minuto la visión era que había que crear un competidor efectivo para Amazon. Hasta que se dan cuenta de que tenían que jugar en base a sus fortalezas, un equipo que estuviese integrado. Walmart acaba de sacar sus resultados del último trimestre y los crecimientos en su negocio digital de e-commerce están por sobre los de Amazon, a pesar de que el gap sigue siendo grande.

¿Sigue siendo igual de necesario el plan de venta de activos?
La transacción más grande que estamos viendo es con Mallplaza, ordenar todos los activos inmobiliarios, comerciales, bajo un solo paragua que es Mallplaza. Nosotros tenemos la mayor participación directa en Perú, y Plaza tenía una participación minoritaria. Lo que estamos haciendo es cambiar eso.

¿En Chile como van las conversaciones con Parque Arauco por la compraventa de Open Kennedy? ¿Es prioritaria?
Lo que hemos dicho es que todos los activos comerciales, como por ejemplo Open Kennedy -porque es un activo grande, de un valor importante-, estamos viendo opciones. Pero todo va a depender de los precios. Nosotros hoy no tenemos un apuro desde el punto de vista de nuestra liquidez o solvencia. Estamos con niveles de caja muy altos, con exigencia muy baja de pagos de deuda. Es decir, sin perjuicio de que es parte de nuestro plan estratégico, porque es la forma como buscamos mejorar nuestra rentabilidad del capital invertido, no tenemos ninguna prisa por hacer algo que no vaya a ser un buen negocio o que creamos que no sea el mejor negocio para la compañía.

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¿Qué otro activo está priorizado para llegar de los US$800 millones a US$1.000 millones?
Tenemos muchos activos inmobiliarios comerciales, centros comerciales, power center, medianos, chicos. También tenemos una inversión enorme en centros logísticos propios. Y también uno puede decir que no hace mucho sentido ser dueño. De los US$2.000 millones invertidos en los últimos tres años, una parte se fue a logística. Más lo que ya existía de antes. No tenemos ninguna prisa, ningún apuro. Los negocios que nos hagan sentido y que creamos que son buenos para Falabella, ese es el criterio principal.