Jefes no logran influir en la mejora de condiciones de trabajo, generando agobio

Si bien es cierto que la pandemia de Covid-19 ha implicado un cambio en las expectativas de los trabajadores en relación a lo que esperan de su empresa, la otra cara de la moneda es que el liderazgo está atrapado entre lo que los colaboradores desean y la capacidad que tienen como jefes para transformar las condiciones laborales.

El Índice de Tendencia Laboral de Microsoft WorLab reveló que 74% de las personas en jefaturas reconoce que no tiene la influencia o los recursos para realizar cambios en favor de sus equipos de trabajo. Mientras en Latinoamérica el promedio es un punto porcentual mayor al global, en Norteamérica la proporción se reduce a 68 por ciento.

“Los últimos dos años nos han enseñado que la cultura se mantendrá o caerá con los gerentes. Pero muchos gerentes se sienten atrapados entre el liderazgo y las expectativas de los empleados, y se sienten impotentes para impulsar el cambio en sus equipos”, destacó Microsoft en su reporte.

Por otra parte, el 54% de los encargados de equipo opina que los líderes empresariales no están al tanto de las nuevas expectativas del talento, una situación que complica más la tarea de los gerentes para realizar adecuaciones en las condiciones de trabajo.

La tensión es aún mayor para los jefes por el choque de expectativas entre los colaboradores y los líderes de negocio en torno al regreso a las oficinas. La mitad de las cabezas de equipo asegura que su empresa planea un retorno a tiempo completo a los centros de trabajo para los próximos meses.

Sin embargo, en el otro extremo están los deseos de los colaboradores por mantener la flexibilidad laboral. Poco más de la mitad de los empleados en el mundo se inclina por el trabajo híbrido como el modelo laboral que debe permanecer después de la pandemia.

“Los temores sobre la pérdida de productividad pueden estar influyendo en el retroceso al trabajo presencial. A pesar de que el 80% de los empleados dice que son igual o más productivos desde que se volvieron remotos o híbridos, el 54% de los líderes teme que la productividad se haya visto afectada negativamente desde el cambio”, se resalta en el reporte.

En los últimos dos años los jefes no han estado libres de presiones, a muchos líderes les ha tocado guiar a sus equipos de trabajo en medio de incertidumbre y en entornos con desafíos económicos complejos. Aunque el retorno total a las oficinas puede verse como la ruta de escape más óptima frente a este contexto, la realidad es que los líderes aún tienen el reto de establecer el modelo de trabajo flexible que equilibre las expectativas de las personas con los resultados del negocio.

“Si bien la política se establece en la parte superior, los líderes deben descentralizar la toma de decisiones y empoderar a los gerentes para realizar cambios en nombre de las necesidades individuales de sus empleados”, recomendó Microsoft.

¿Para qué ir a la oficina?

En un mundo del trabajo que tiende a ser más híbrido después de la pandemia, uno de los principales retos para los líderes empresariales es redefinir el papel que jugará la oficina en un contexto en el que las personas pueden trabajar desde casa. Responder cuándo, por qué y con qué frecuencia se reunirán los equipos de manera presencial es uno de los desafíos que enfrentan las organizaciones con el nuevo modelo de trabajo.

Según el informe de Microsoft, 38% de los trabajadores híbridos en el mundo aseguró que su mayor desafío en el nuevo esquema laboral es saber cuándo trabajará de manera remota y cuándo deberá acudir al centro de trabajo.

Pero las empresas apenas han empezado a dar respuesta a estas inquietudes de la fuerza laboral en torno a la nueva normalidad, hasta ahora sólo 28% de las organizaciones ha establecido acuerdos con sus colaboradores para definir las nuevas reglas del trabajo híbrido.

“Hacer que la oficina funcione para todos los empleados requerirá una intencionalidad radical. No existe un enfoque único para todos: experimente con los "martes de equipo" o el horario de oficina en persona entre las 12:00 y las 14:00 horas, dos días a la semana. Considere la posibilidad de reuniones externas trimestrales que reúnan regularmente a compañeros de equipo remotos. La clave es que los gerentes brinden una guía clara a los empleados mientras experimentan y aprenden lo que funciona para el equipo”, se aconseja en el estudia.

Sin embargo, el establecimiento del propósito de la colaboración presencial y definir cuándo y para qué se asistirá a una oficina no es el único reto para las empresas en un mundo de trabajo híbrido, las cargas laborales siguen siendo un desafío importante.

“El trabajo fuera del horario laboral y la duración de la jornada laboral siguen aumentando, al igual que la cantidad de reuniones y chats semanales por persona”, destacó el gigante tecnológico en su reporte.