La fórmula de Dafiti en tiempos de inflación: reducir costos y especializarse

La contracción del consumo que tanto fue avisada por los analistas ya es una realidad. Según datos de la Cámara de Comercio de Santiago (CCS), el comercio electrónico de bienes cayó 32% real en abril. Esto se reflejó en el último CyberDay, donde las ventas totales disminuyeron 15% respecto al año anterior, pese a que el evento contó con la participación de 100 tiendas más.

La situación se atribuye a la alta base de comparación -producto de las ayudas fiscales y retiros de pensiones que existían el año pasado- y a los crecientes niveles de inflación que afectan directamente el poder adquisitivo de los consumidores.

A este escenario se enfrenta Dafiti, el marketplace especializado en vestuario y calzado que ya tiene presencia en más de 80 ciudades de Chile. Forma parte de Global Fashion Group, holding con presencia en 17 países. Como Dafiti propiamente tal, también están en Brasil, Argentina y Colombia. A nivel nacional, la empresa comercializa grandes marcas como Adidas, Nike, Lippi, Vans, Calvin Klein, The North Face y Converse.

Alfredo Leyton, country manager de la compañía en Chile, cuenta que ya tenían claro que se veía una caída fuerte, por lo que aprovecharon la pandemia para generar una forma distinta de trabajar. Si bien asegura que durante el primer trimestre pudieron mantener “niveles planos” de rendimiento, la industria sufrió una caída de más de un 15%.

“Es la primera vez que retrocede (el comercio online en Chile), y es un retroceso tremendo. Nosotros nos hemos venido adaptando para esto”, dice. El plan del marketplace tiene dos pilares: la especialización y la reducción de los costos fijos.

“Al tener una cadena de valor más liviana y menos costosa, podemos transferir ese ahorro de costos en beneficios para el cliente”, sostiene Leyton.

Elasticidad ante la demanda

En primer lugar, el ejecutivo explica que al ser un marketplace especializado en moda, no tienen un ticket de entrada grande como una tienda que vende de todo tipo de productos y, en particular, bienes durables como televisores, refrigeradores, tostadoras.

“Nos enfocamos en tickets más chicos, también en peso y volumen, eso hace que sea mucho más barato llegar al cliente y eso lo transformamos en mejores servicios de experiencia, esa es nuestra propuesta de valor”, argumenta.

Por ejemplo, uno de los beneficios que están ofreciendo es que los consumidores que compren ropa, puedan pedir de inmediato dos tallas, probarse ambas y luego solicitar que la que les quedó mal la retiren en sus domicilios.

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“Ya registramos 8,1 millones de clientes regionales en Dafiti desde el año pasado”

En ese sentido entra el segundo pilar de la estrategia de Dafiti. Para poder cumplir con estas ofertas, desde el punto de vista logístico, la empresa trabaja con “flotas dedicadas”. Esto quiere decir que son servicios externos de reparto, pero que trabajan exclusivamente con ellos cuando la compañía lo requiere.

“Esto lo aprendimos en la pandemia. Cuando todos ocupan las mismas cadenas de distribución, la misma empresa externa, colapsan todos los competidores. Entonces nosotros tenemos estas flotas dedicadas, que funcionan con lo que nosotros llamamos el long tail. O sea, cualquier personas puede trabajar con nosotros porque tenemos un aplicativo disponible para que ellos puedan recibir un pedido y tomarlo ellos mismos. Van a nuestro centro de distribución con su auto o moto, y van a buscar y dejar productos”, relata Leyton.

El country manager señala que, lo importante de esto, es que les permite que la empresa “funcione más en base a gastos variables que a gastos fijos. Es mucho más simple mover mi red para llegar a un cliente. Las unidades de costo variable son chicas y solamente aumentan cuando tengo una demanda fuerte, como por ejemplo un CyberDay”.

En ese sentido, dice que el año pasado aprovecharon la situación de bonanza para reforzar su capacidad para grandes eventos y que así han logrado “la capacidad para tener elasticidad en momentos de alta y baja demanda. Era necesario tener esta capacidad para poder crecer todo lo que quisiéramos, pero además agacharnos y achicarnos cuando se necesite”.

Agrega que, en esta industria, a través de los importadores, se puede ver cómo se va a comportar el mercado el próximo año y que en agosto pasado ya se veía que se estaban apretando los frenos.

Crecimiento en Chile

Leyton asegura que entre los planes de Dafiti está contemplado aumentar aún más la presencia en Chile. Además, dice que buscan llegar a los 1.000 puntos de retiro, lugares donde los clientes pueden elegir que se les entregue su producto, recogerlo y devolverlo. Actualmente, tienen 400 de estos. Además, dice que invertirán en mejorar los métodos de devolución de pago.

Independiente de las flotas dedicadas, la empresa tiene alrededor de 400 trabajadores en Chile, ya que tienen su propio call center, un equipo para atender clientes por correo y en redes sociales y un grupo a cargo de los procesos de logística interna. Leyton afirma que, con la aplicación de su estrategia, están bien posicionados para mantener estos costos fijos sin problemas.