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Ambas empresas cuentan cómo han diseñado sus modelos para seguir operando y asegurar la salud de la dotación
Nadie ha quedado ajeno a los efectos de la pandemia, menos en el campo laboral. De un día para otro, las empresas iniciaron un camino para encontrar la forma más óptima de seguir operando y, al mismo tiempo -en un contexto prácticamente desconocido-, procurar mantener la salud de sus trabajadores.
Palabras como reestructuraciones o replanteamientos se hicieron comunes en el área de recursos humanos de las más diversas compañías. El punto, como lo resume la gerenta de marketing del portal laboral Laborum.com, María Jesús García-Huidobro, era analizar -una y otra vez si era necesario- cuál era la forma más “segura” y “eficiente” para darle continuidad a la organización.
BCI implementó un plan para disminuir a los trabajadores en sus instalaciones.
Así entró a escena la implementación del llamado trabajo híbrido, un modelo que en Chile ha sido utilizado por banco BCI y la Cerveceria AB InBev, permitiéndoles operar y proteger a sus trabajadores.
En el caso del banco, la gerenta de desarrollo organizacional y talento, Sol Castro, relata que desde que estalló la crisis sanitaria impulsaron un plan de trabajo de tres fases para “asegurar un regreso seguro y coordinado que no supere el 40% de la dotación en nuestros edificios, y un 55% a 60% en sucursales, acompañado en este último caso, por un plan de turnos éticos para cuidar a los colaboradores”.
Así, la primera etapa consideró que el 70% de los colaboradores se desempeñara de manera telemática.
La segunda contempló que aproximadamente el 65% siguiera en modo remoto, y el 35% restante con diversas modalidades que combinan un mix entre el trabajo presencial y remoto.
La tercera fase prevé un aumento paulatino e incremental de quienes están bajo alguna modalidad de trabajo mixto.
“El comienzo de esta última fase, o nueva normalidad, se gatillará cuando se visualice una situación sanitaria estable y segura”, explica Castro.
La ejecutiva agrega que la experiencia previa del banco con las diversas figuras de trabajo flexible fue clave en este nuevo contexto. “Esto nos permitió estar en una posición aventajada para responder a los desafíos”, dice.
Por lo mismo, asegura, el propósito de la fase ‘nueva normalidad’ no será volver a un estado prepandemia. “Al contrario, será una etapa en la que capitalizaremos los aprendizajes que hemos obtenido”, señala.
Sistemas de turnos
Pero el teletrabajo no se ha limitado a rubros “de oficina”.
En el caso de la Cervecería AB InBev, su gerente general, Luis Vives, relata que al inicio de la crisis sanitaria -con las primeras cuarentenas- una de las primeras decisiones que tomaron fue la de reducir la operación e implementar un sistema de turnos, únicamente para los trabajadores esenciales, para garantizar la continuidad operativa, permitiendo en paralelo teletrabajar a quienes podían.
En septiembre, hubo un cambio y comenzaron a ofrecer un retorno voluntario a las oficinas con modalidad mixta: dos días en la oficina y tres días desde la casa, ofreciendo protocolos estrictos de cuidado y realizando test para mantener un entorno cuidado.
“Hoy, que hay comunas en cuarentena nuevamente, si el rol no es esencial, la persona vuelve a trabajar 100% desde su casa, todo lo vamos adecuando en relación a lo que señalan las directrices gubernamentales y a los cuidados de nuestros colaboradores”, agrega Vives.
De la mano de la implementación del trabajo híbrido, el ejecutivo destaca que otra preocupación ha sido el descanso de los trabajadores.
Para enfrentar de una manera óptima dicho escenario, Vives precisa que han realizado capacitaciones sobre el manejo de Zoom, foros de conversación, bloqueos de horarios en la agenda para asegurar el descanso apropiado, momentos de dispersión como happy hours virtuales, pausas activas, capacitaciones de uso del tiempo, entre otras iniciativas de acompañamiento.
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